Darf ich befreundet bleiben?

Die Frage nach Nähe und Distanz zu ihren Mitarbeiter_innen stellen viel Führungskräfte, vor allem beim Übergang vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten.

Beispiele für Aussagen

• „Ich war bisher mit einigen Kolleg*innen befreundet, jetzt bin ich Führungskraft. Kann ich befreundet bleiben?“
• „Wenn ich befreundet bleibe, tue ich mir schwer, klare Ansagen zu machen, Aufträge zu vergeben, kritische Rückmeldungen zu geben.“
• „Was sagen andere Mitarbeiter*innen,
• „Wenn ich mit Mitarbeiter*innen befreundet bin: Was sagen dann die anderen?“

Indikatoren für Nähe

Es gibt mehrere Indikatoren, an denen sich ablesen lässt, wie viel Nähe / Distanz zwischen der Führungskraft und einer Mitarbeiter_in besteht, z. B.

• Anrede: „Du“ oder „Sie“
• Wie viel Zeit verbringen die beiden miteinander?
• Treffen außerhalb der Arbeitszeit, private Treffen
• gemeinsame Aktionen, z. B. gemeinsame Wanderungen, Urlaub miteinander
• gemeinsam Mittagessen, Kaffee trinken, …
• freundschaftliche Kommunikation

Die Antwort hat 4 Perspektiven

Nähe / Distanz ist ein wesentlicher Teil der Beziehung von Menschen zueinander, so auch der Beziehung zwischen Mitarbeiter_in und Führungskraft. Beziehungen sind komplex, auch die Antwort auf die Frage nach der ‚richtigen‘ Distanz zu Mitarbeiter_innen ist komplexer als ein bloßes „Ja“ oder „Nein“. „Es kommt darauf an.“ Die neue Frage: „Worauf kommt es an?“

Es gibt zumindest vier Perspektiven bzw. Orientierungspunkte für die Einflussfaktoren, die zu beachten sind.

(1) Organisations-Kultur

Die erste Perspektive ist: Was ist in der Organisation üblich? Wie sieht die Organisations-Kultur aus? Wie nahe oder distanziert gehen andere Führungskräfte in der Organisation oder der jeweiligen Organisationseinheit  mit ihren Mitarbeiter_innen um? Sind sie per Du oder per Sie oder gemischt? Welche sozialen Normen gibt es im Unternehmen im jeweiligen Bereich / der jeweiligen Abteilung? In der Finanzabteilung bzw. der Buchhaltung gibt es in der Regel eine andere Kultur, andere soziale Normen als in der Personalentwicklung oder im Marketing / der Werbung.

Sowohl Kulturanalysen von Gesellschaften als auch von Organisationen und sozialen (Führungs-)Systemen enthalten Nähe- und Distanz-Dimensionen. ^{1  2  3}

(2) Persönlichkeit

Die zweite Orientierung ist die eigene Persönlichkeit. Nähe oder Distanz sollte nicht vorgespielt sondern authentisch gelebt werden. „Gemachte Nähe wirkt künstlich und fördert Misstrauen. Distanz / Nähe entsteht in der Interaktion mit anderen Menschen. Sie entsteht und wird nicht bewusst entschieden. Führungskräfte solle die Nähe bzw. Distanz wählen bzw. zulassen, die ihrer Persönlichkeit entspricht, die Nähe, bei der sie sich wohl fühlen bzw., bei der sich die jeweils andere Person (Mitarbeiter*in) wohl fühlt. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer Nähe-Distanz-Balance.⁴

Das Persönlichkeitsmodell von Fritz Riemann, einem psychoanalytischen Forscher, gibt uns einen theoretischen Hintergrund und Mess-Instrumente zu diesem Thema: Er unterscheidet zwei Dimensionen (‚Antinomien‚): Nähe – Distanz und Konstanz – Veränderung.⁵.

(2A) Das Riemann-Thomann-Modell

Fritz Riemann verwendete die beiden Persönlichkeits-Dimensionen (Polaritäten, Antinomien) vor allem dazu, Persönlichkeits-Störungen zu analysieren. Christoph Thomann, ein schweizer Psychologe und Paartherapeut entpathologisierte das Modell und entwickelte daraus ein Persönlichkeits-Modell mit  4 Grundstrebungen oder Ausrichtungen der Persönlichkeit: Distanz-, Nähe-, Dauer- und Wechsel-Ausrichtung.

(2B) Globale Selbsteinschätzung von Nähe – Distanz in der Persönlichkeits-Struktur

(a) Sehen Sie sich selbst eher⁶

(aa) als distanzierter Beobachter und Analytiker oder eher
(bb) als zugewandter Helfer- und Beziehung-Mensch?

(b) Wählen Sie aus den 20 die 10 Merkmale aus aa) und bb), die am besten Ihren Stärken entsprechen:

(aa) selbstsicher – konsequent – distanzfähig – entscheidungsstark –  unbeirrbar – kritisch –  eigenständig – selbstbewusst – skeptisch – zielstrebig

(bb) resonanz-fähig – einfühlsam – kameradschaftlich – hilfsbereit – verstehend – beratend – empfindsam – zugewandt –  kooperativ – vertrauend

(c) Wählen Sie aus den 20 die 10 Merkmale aus aa) und bb), die am stärksten Ihren Schwächen bzw. Entwicklungsfeldern entsprechen:

(aa) gleichgültig –  unnachgiebig – kontaktschwach – einsame Entschlüsse – störrisch – misstrauisch – eigenbrötlerisch – selbstherrlich – menschenfeindlich –  unsensibel für Andere

(bb) resonanz-abhängig – nachgiebig – kumpelhaft – aufdringlich – lästig –  sich selbst überfordernd – empfindlich  – klettenhaft – unselbständig – resignierend

Auswertung und Reflexion

Die Merkmale unter aa) sind Distanz-Ausprägungen, jene unter bb) Nähe-Ausprägungen. Haben Sie insgesamt mehr aa)-Merkmale (Distanz) oder mehr bb)-Merkmale (Nähe) ausgewählt? Welches Muster ist bei Ihnen erkennbar? Stimmt das mit Ihren Erlebnissen in sozialen Situationen überein?

(2C) Angst-Formen in der Persönlichkeit (Fritz Riemann)

Die 4 beschriebenen Grundstrebungen sind die positive Äquvalente der 4 Angstformen („Grundängste), die wiederum aus 4 Grundforderungen an das menschliche Leben entspringen. Hinter den Strebungen, Ängsten und Lebens-Anforderungen stehen die gleichen 2 x 2 Themen, die jeweils miteinander in polarem Gegensatz stehen:⁷

• Nähe – Distanz
• Stabilität – Wandel

Die dazu passenden Lebensanforderungen:

Die Grundformen der Angst

• die Angst vor Selbsthingabe, vor zu viel Nähe, verbunden mit Abhängigkeit und Ich-Verlust
  (pathologisch: der schizoide Mensch, Einzelgänger, fürchtet bei Kontakt mit Anderen, in Abhängigkeit zu geraten und sein Ich zu verlieren)
• die Angst vor Selbstwerdung, vor zu viel Distanz, verbunden mit Isolation, Einsamkeit, Ungeborgenheit
  (pathologisch: der depressive Mensch, braucht andere Menschen, fürchtet Einsamkeit)
• die Angst vor Veränderung, vor zu viel Wandel, verbunden mit dem Gefühl der Vergänglichkeit und Unsicherheit
  (pathologisch: der zwanghafte Mensch, möchte feste, verlässliche Zukunft, nichts Unvorhergesehenes)
• die Angst vor Erstarrung, vor zu viel Stabilität und Notwendigkeit, verbunden mit dem Gefühl der Unfreiheit und Endgültigkeit
  (pathologisch: der hysterische Mensch, will sich nicht festlegen, keine starre Regeln verbunden mit Festlegungen und Unfreiheit)

(2D) Kalte und heiße Kulturen

Nicht nur die Dimension Nähe – Distanz im Riemann-Modell hat eine analoge Dimension in Kultur-Ansätzen sondern auch die Dimension Stabilität – Veränderung. Claude Lèvi-Strauss bezeichnete in seinen klassischen kulturvergleichenden Ansätzen der Ethnologie die Kulturen mit hoher Stabilität als „kalte“ und solche mit starker Veränderungsbereitschaft als „heiße Kulturen„⁸

(3) Soziale Nähe erhöht die Wirksamkeit der Führung

Eine weitere Orientierung liefert eine Studie der Harvard Business School. Boris Groysberg und Michael Slind⁹  fanden in einer empirischen Studie heraus, dass soziale Nähe ein zentrales Merkmal ist, um Vertrauen zu den MitarbeiterInnen aufbauen zu können. Vertrauen erhöht die Wirksamkeit. Erfolgreiche und wirksame Führungsgespräche brauchen soziale Nähe, während soziale Distanz Gespräche beeinträchtigen.¹⁰

Relativiert wird diese Forderung nach großer Nähe in den Diskussionen über die Gefahr von sexuellen Übergriffen.¹¹ Das ist grundsätzlich richtig, darf jedoch nicht zur absoluten sozialen Abstinenz führen. Das würde das Vertrauen der Mitarbeiter und die Wirksamkeit der Führung beeinträchtigen.

(4) (Zusammenarbeits-)Ziele der Führungskraft

Zusätzlich ist der Grad der sozialen Nähe zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in abhängig von den Zielen, die die Führungskraft in der Zusammenarbeit anstrebt.

Steht Akzeptanz der Entscheidungen der Führungskraft im Sinn von ‚Widerspruchslosigkeit‚ im Vordergrund, dann ist vielleicht relativ große Distanz sinnvoll. Wenn Sie wollen, dass die Mitarbeiter*innen Ihnen nicht widersprechen und ihre Handlungen und Entscheidungen ‚akzeptieren‘, egal welcher Meinung sie sind, dann ist das mit sozialer Nähe schwer durchzusetzen. Das ist jedoch kein besonders wirksamer Führungs-Stil.

Steht dagegen Selbständigkeit und Selbst-Verantwortung der Mitarbeiter*innen (incl. Selbst-Führung) im Vordergrund (vor allem auch Selbstverantwortung auch für die Qualität der Zusammenarbeit), so sind Interaktionen auf dem Nähe-Pol (in der Polarität zwischen großer Nähe und großer Distanz) anzustreben.

Was tun?

• Neue Führungskräfte sollten die bisherige Nähe / Distanz nicht radikal ändern.
• Werden sie sich bewusst oder erforschen Sie: Was ist in unserer Organisation / unsere Abteilung üblich? Wie gehen andere Führungskräfte mit Mitarbeitern um?
• Erforschen Sie: Was entspricht meiner Persönlichkeit? Wie viele Nähe oder Distanz brauche ich, um authentisch führen zu können?
• Im Zweifelsfall: Führen eher mit mehr Nähe als mehr Distanz!!!!!!!!!
• Aber: Gehen Sie offen mit Freundschaften um: Mitarbeiter_innen  mit denen Sie befreundet sind, dürfen keine Vorteile bei der Arbeit daraus ziehen. Und informieren Sie die anderen Mitarbeiter_innen über ihre gemeinsamen Aktivitäten, sonst ist die Gefahr des Misstrauens groß.

Zusammenfassung:

• Suchen Sie persönlichen Kontakt und Nähe soweit wie möglich.
• Aber halten Sie so viel Distanz, wie Sie brauchen:
  • aufgrund der sozialen Normen im Unternehmen bzw. in Ihrem Führungsbereich und
  • aufgrund Ihrer Persönlichkeit.

Sie sollten sich wohl fühlen in ihrem Führungs-Handeln und authentisch führen können.¹²

Ergänzung: Team-Persönlichkeit

Die Logik des Riemann-Thomann-Modells wurde auch auf die „Persönlichkeit“ des Teams übertragen.¹³ Einen ersten Überblick dazu gibt die folgende Abbildung. .1.  Aus: Jochen Mai: Riemann-Thomann-Modell: Team-Persönlichkeit ermitteln. ]

„

„

Ergänzung: Gebote der Freundschaft

Da gute Beziehungen in der Nähe von freundschaftlichen Beziehungen angesiedelt oder sogar echte Freundschaften sind gelten auch hier die Gebote der Freundschaft.¹⁴

Gebote der Freundschaft

1. in schlechten Zeiten Hilfe anbieten
2. Kontakt halten und sich füreinander Zeit nehmen
3. persönliche Gefühle und Gedanken offenbaren
4. Anvertrautes für sich behalten
5. gute Laune verbreiten
6. den anderen in seiner sozialen Zugehörigkeit bestätigen
7. zuhören
8. seelische Unterstützung geben
9. vor Kritik in Schutz nehmen
10. Neuigkeiten teilen
11. Rat einholen
12. gemeinsam etwas unternehmen
13. miteinander scherzen
14. negative Kommentare vermeiden
15. Freiräume und andere Freunde sowie den Partner respektieren

Querverweise

Was macht Führungsgespräche wirksam?

Führungsideale: Was erwarten Mitarbeiter von ihren Führungskräften? (GLOBE-Studie).

Literatur und Links

nahe soziale Beziehungen

Boris Groysberg und Michael Slind: Talk, Inc.:  How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organizations.

C. Mölders und C. Vogt: Führung als Teamwork: Wie Mitarbeiter die Zusammenarbeit mitprägen. Aus: wirtschaftspsychologie aktuell. https://www.companycompanions.com/publikationen-vortraege/artikel/

Richard L. Moreland,  Robert B. Zajonc (1982): Exposure effects in person perception: Familiarity, similarity, and attraction. Journal of Experimental Social Psychology, 18, S. 395–415. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0022103182900622. Auch in  psy.lmu.de (Volltext)  http://www.psy.lmu.de/allg2/download/audriemmo/ws1011/mere_exposure_effec2.pdf

Ellen Berscheid, Harry T. Reis (1998). Attraction and close relationships. In: Gilbert, Fiske & Lindzey (Eds.): The handbook of social psychology. New York: McGraw-Hill. https://www.sas.rochester.edu/psy/people/faculty/reis_harry/assets/pdf/berscheidreis_1998_attraction.pdf  (Vollte

Ingmar Wellach: Praxisbuch EEG.  Thieme 2015. Teil I Grundlagen: Kap. 5 Neurophysiologische Grundlagen. Abschn. 5.1 Entstehung und Funktion elektrischer Ströme im Gehirn. DOI: 10.1055/b-0035-103469

Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden 4: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg 2013

Christoph Thomann: Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. Vollständig überarbeitete und erweiterte Neuausgabe, Rowohlt Taschenbuch Verlag, Reinbek bei Hamburg 2004

Helmut Zell: 2.3 Dimensionen von Kulturen: Machtdistanz, Individualismus und Maskulinität. Aus: ibim.de  http://www.ibim.de/ikult/2-3.htm

Das Riemann-Modell

Fritz Riemann: Grundformen der Angst. Reinhardt Verlag. 2019 (1 – Friedrich Kral Riemann, Fritz Riemann: Grundformen der Angst und die Antinomien des Lebens: Eine tiefenpsychologische Studie über die Ängste des Menschen und ihre Überwindung. 1965) Begrenzte Vorschau in amazon.de

Fritz Riemann: Die Fähigkeit zu lieben.: Reinhardt Verlag. 2017 (1-1999)

Werner Stangl: Fritz Riemann: Grundformen der Angst. Aus: arbeitsblaetter.stangl-taller.at. https://arbeitsblaetter.stangl-taller.at/EMOTION/Riemann.shtml.

Claus Riemann:; 12 Gesichter der Depression – 12 Wege der Heilung. Arkana 2010.

Das Riemann-Thomann-Modell, Nähe – Distanz, Stabilität – Wandel

Christoph Thomann / Friedemann Schulz von Thun: Klärungshilfe 1: Handbuch für Therapeuten, Gesprächshelfer und Moderatoren in schwierigen Gesprächen. rororo-verlag, Hamburg 2013 (1-1988)

Christoph Thomann: Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. Überarbeitete und erweiterte Neuausgabe. Rowohlt Verlag, Reinbek bei Hamburg 2004

Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden. Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Rowohlt Taschenbuch Verlag, Hamburg 2000.

Schulz von Thun Institut: Das Riemann-Thomann-Modell. Aus: www.schulz-von-thun.de. https://www.schulz-von-thun.de/die-modelle/das-riemann-thomann-modell.

Arnulf Greimel: Persönlichkeitstypologie von Fritz Riemann. https://www.pro-greimel.de/sites/www.pro-greimel.de/files/pro-Pers%C3%B6nlichkeitsmodell%20Riemann.pdf.

Niels Warkentin: Riemann-Thomann-Modell. Team-Persönlichkeit ermitteln. Aus: karrierebibel.de. https://karrierebibel.de/riemann-thomann-modell/.

Ferdinand Krieg: Sich vom Parnter diszanzierung ind in den Rückzug gehen – Partner distanzieren sich … . Aus: einzelundpaartherapie.de. https://www.einzelundpaartherapie.de/2014/sich-vom-partner-distanzieren-und-in-rueckzug-gehen.

Das Riemann-Thomann-Modell in Teams

Jochen Mai: Riemann-Thomann-Modell: Team-Persönlichkeit ermitteln. Aus: karrierebibel.de.  Aktualisiert: 19.03.2021. https://karrierebibel.de/riemann-thomann-modell/.

Fragebogen / ‚Tests‘ zum Riemann-Thomann-Modell

o. A.: Charakterfragebogen: Das Riemann-Thomann-Modell. Aus: synapse-web.com. http://www.synapse-web.com/WebRoot/Store12/Shops/63374192/5565/9757/AE8A/79E3/EBB3/C0A8/2AB8/4FEC/Test_Riemann_.pdf

Mechtild Laumen-Schiel: Evaluation des SCG Selbstprofil. Längsschnittstudie zur Selbstwahrnehmung von Persönlichkeitsaspekten im Beruf. Dissertation an der Philosophischen Fakultät der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen. 2013.

(Organisations-)Kultur

Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov: (2010): Cultures and Organizations: Software of the Mind, 3. Auflage. 2010

geert-hofstede: books versus articles. Publikationen auf Hofsteede’s Homepage

Brendan McSweeney, (2002) Hofstede’s Model of National Cultural Differences and Their Consequences: A Triumph of Faith – A Failure of Analysis, Human Relations, Jg. 55, Heft 1 (Seite 89–119) (Kritik zu den Studien von Hofstede) https://www.researchgate.net/publication/247717730_Hofstede’s_Model_of_National_Cultural_Differences_and_their_Consequences_A_Triumph_of_Faith_-_a_Failure_of_Analysis  full text – pdf

Edgar H. Schein (1985) Organizational Culture and Leadership. San Francisco. Jossey-Bass Publishers.  research-gate: pdf.   archive-org: full text. (3rd edition – 1992 mit Textauszügen) deutsch: Orgaisationskultur und Leadership.

Horst Steinmann und Georg Schreyögg (1997) Management – Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien ( 4. Aufl.  2000); Gabler

Robert J. House et al. (2004): Culture, Leadership, and Organizations – The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks: Sage Publications.

Robert J. House et al. (2007): Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies. Mawah: Lawrence Erlbaum Assoc Inc.

Kalte – heiße Kulturen

Claude Lévi-Strauss: Das wilde Denken. Suhrkamp, Frankfurt am Main. 1984.  (1-1968).

o. A.: Kalte und heiße Kulturen oder Optionen. Aus: wikipedia.org.

o. A.: Kulturvergleichende Sozialforschung. wikipedia.org.

Du oder Sie?

Tina Groll: Per Du mit dem Chef. Aus zeitonline. https://www.zeit.de/karriere/beruf/2011-03/duzen-siezen-job.

Burkhard Heidenberger: Per Sie oder per Du – welche Anredeform ist im Unternehmen zu bevorzugen? aus: zeitblueten.com.  https://www.zeitblueten.com/news/per-sie-oder-per-du-unternehmen-siezen-duzen/.

Lisa Oenning: Du ist das neue Sie. Aus: handelsblatt.com. https://www.handelsblatt.com/unternehmen/beruf-und-buero/buero-special/unternehmenskultur-im-wandel-du-ist-das-neue-sie/19199036.html?ticket=ST-60039791-LjQIhhg9pQZpcbf4oAgq-ap2.

Alexandra Sievers, Agnes Anna Jarosch: Duzen oder Siezen? –So verhalten Sie sich in diesen10 verzwickten Praxisfällen richtig. http://www.stil.de/uploads/media/Duzen_oder_Siezen_So_verhalten_Sie_sich_in_diesen_10_verzwickten_Praxisfaellen_richtig.pdf

Jochen Mai. Duzen oder Siezen: Die wichtigsten Regeln im Job. Aus: karrierebibel.de. https://karrierebibel.de/duzen-siezen/.

Carsten Dierig: Das Du-oder-Sie-Dilemma deutscher Konzerne. Aus: welt.de.  https://www.welt.de/wirtschaft/article178914760/Sprache-Das-Du-oder-Sie-Dilemma-in-deutschen-Konzernen.html.

Sexuelle Übergriffe / Gewaltprävention

Uwe Sielert:  Sexualkulturbildung und Gewaltprävention in der sozialen Arbeit. Soziale Passagen 3, 253–267 (2011). https://doi.org/10.1007/s12592-011-0087-6. DOI:10.1055/S-0030-1262583.

Ulrike Schmauch: Nähe, Distanz und Grenzen in psychosozialen und pädagogischen Berufen. Ein Beitrag zur aktuellen Debatte über sexuellen Kindesmissbrauch. Zeitschrift für Sexualforschung. 2010. 23. S. 194 – 219.  DOI:10.1055/S-0030-1262583. Auch aus: www.frankfurt-university.de/. https://www.frankfurt-university.de/fileadmin/standard/Hochschule/Fachbereich_4/Kontakte/ProfessorInnen/Ulrike_Schmauch/Schmauch_2010_Naehe__Distanz_u._Grenzen_S_194-219.pdf. (full text).

Exkurs: Psychologie der Freundschaft (wiss. Artikel)

Sarah Zimmermann: Die Gesetze der Freundschaft. Aus spektrum.de. https://www.spektrum.de/news/die-gesetze-der-freundschaft/1190912

Diana J. Meter and Noel A. Card: Stability of Children’s and Adolescents‘ Friendships: A Meta-Analytic Review. In: Merrill-Palmer Quarterly. Vol. 62, No. 3 (July 2016), pp. 252-284. DOI: 10.13110/merrpalmquar1982.62.3.0252.  https://www.jstor.org/stable/10.13110/merrpalmquar1982.62.3.0252

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Abdul Khaleque: Intimate Relationships Across the Lifespan: Formation, Development, Enrichment, and Maintenance. ABC-CLIO, LLC, 2018.

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Priming

o. A.: Priming. Wie Worte wirken. Aus: karrierebibel.de. https://karrierebibel.de/priming/.