Ein gutes Team zu formen und zu erhalten ist eine der zentralen Aufgaben jeder Führungskraft. Es ist entscheidend für den Führungserfolg, ob ich als Führungskraft ein Team habe¹  oder nur Einzelkämpfer – und seien sie noch so gut -, und ob dieses Team konstruktiv zusammen arbeitet und nicht in konkurrierende Cliquen² gespalten ist.³

Modell der Dysfunktionen eines Teams von Patrick Lencioni

Ein bekanntes Modell und Tool über das Funktionieren von Teams, über Funktionen und Fehlfunktionen (Dysfunktionen, ‚Krankheiten‘) liefert Patrick Lencioni in seinem Buch: The Five Dysfunctions of a Team⁴.

Lencioni beschreibt in seinem Buch romanartig^{5 6}  den Weg eines nicht-funktionierenden Teams hin zu einem funktionierenden Team und fasst am Ende die Erkenntnisse aus dieser Darstellung in einem pyramidenförmigen Modell der Dysfunktionen zusammen. An der Basis steht das fehlende Vertrauen, an der Spitze die fehlende Ergebnisorientierung.^{7 8}

Folgende fünf Dysfunktionen verhindern eine funktionierendes Team:

1. fehlendes Vertrauen
2. Konfliktvermeidung (Scheu vor Konflikten)
3. fehlendes Commitment (Selbst-Verpflichtung, Engagement)
4. fehlende gegenseitige Verantwortlichkeit (Scheu davor, Verantwortung zu übernehmen)
5. fehlende Ergebnis-Orientierung

Diese Dysfunktionen werden durch Maskierungen unkenntlich gemacht. Sie sind dann nicht offensichtlich sichtbar. Eine Führungskraft solle diese Maskierungen erkennen:

1. Unangreifbarkeit / fehlende Offenheit (maskiert fehlendes Vertrauen)
2. künstliche Harmonie (maskiert Konfliktvermeidung)
3. Unklarheit, Mehrdeutigkeit (maskieren fehlendes Commitment)
4. niedrige Ziele, niedrige Standards (maskieren fehlende Verantwortlichkeit)
5. Status und Ego (maskieren fehlende Ergebnis-Orientierung)

Lencioni beschreibt die Fehlfunktionen, die beseitigt werden sollen. Man könnte sie auch beschreiben als Funktionen, die erfüllt werden sollen:

1. Vertrauen
2. Konstruktive Konfliktverarbeitung
3. Commitment / Selbst-Verpflichtung
4. Verantwortung / gegenseitige Verantwortlichkeit
5. Ergebnis-Orientierung

1. Vertrauen / fehlendes Vertrauen

Vertrauen ist die Basis aller Team-Funktionen. Fehlt sie, so sind alle anderen Funktionen auch davon betroffen, führen zu Dysfunktionen.

Nach Lencioni ist die Bereitschaft, sich angreifbar zu machen das zentrale Element, das zum Vertrauen im Team führt.⁹ Angreifbar macht man sich, indem man die Schutzmechanismen weg lässt und möglichst offen kommuniziert. Damit ist ein Risiko verbunden. Bei offener Kommunikation besteht das Risiko, auf Ablehnung zu stoßen, die eigenen Schwächen zu zeigen, nicht geteilte Meinungen zu vertreten, sich unbeliebt zu machen usw. Findet jedoch keine offene Kommunikation, z. B. über Fehler, Schwächen, Unzulänglichkeiten usw. statt, ist Vertrauens-Bildung nicht möglich. Wenn die Gedanken und Gefühle nicht versteckt werden, kann eine Vertrauensbasis entstehen. Vertrauen heißt nicht, dass man weiß, dass der Andere das Richtige tut, aber man vertraut den anderen Team-Mitgliedern, dass sie mir nicht schaden, obwohl sie es könnten. ^{10 11}  Es gibt einen eigenen Führungs-Ansatz, der die Bereitschaft bzw. den Mut zur Verletzbarkeit in den MIittelpunkt stellt. Er stammt von Brené Brown und nennt sich ‚Dare-to-Lead-Ansatz‚ . (Siehe unten Exkurs).

2. Konfliktvermeidung

Fehlendes Vertrauen beschädigt das Team und führt zur nächsten Dysfunktion, der Konfliktvermeidung. Vertraut man einander nicht, so vermeidet man häufig echte, ungefilterte Auseinandersetzungen. Werden andere Meinungen, Spannungen, Konflikte … nicht angesprochen, so schwelen sie im Untergrund. Schwelende Konflikte schaffen eine künstliche Harmonie, man tut so „als ob“… Sie schaffen Distanz und Vermeidungs-Verhalten. Lencioni spricht von verschleierten Diskussionen und Schutzbehauptungen. „Ich will mir nicht die Finger verbrennen“, heißt es dann oft. Führt man Auseinandersetzungen, dann nur rational und distanziert, leidenschaftslos. Konstruktive Konfliktbearbeitung, incl. dem Ausdruck von Emotionen¹²  können zwar kurzfristig zu erhöhter Disharmonie führen, erzeugen jedoch langfristig Stabilität und gute Zusammenarbeit.

Man könnte es auch so sagen: Jedes soziale System, somit auch jedes Team, hat Konflikte. Es braucht auch konstruktive Konflikte bzw. Konfliktlösungen, um Querdenken zu ermöglichen, um zu Klärungen, kreativen Lösungen und Innovationen zu kommen. Man muss auch falsche Meinungen, Übertreibungen, kontroverse Standpunkte äußern können, um in einer fairen Auseinandersetzung gemeinsam zu guten Lösungen und Entscheidungen zu kommen.  Ohne Vertrauen scheuen sich die Team-Mitglieder Konfliktpunkte und Meinungsverschiedenheiten zu äußern. Das führt zu destruktiver Scheinharmonie.

3. Fehlendes Commitment / fehlende Selbst-Verpflichtung

Fehlendes Vertrauen führt also zur Vermeidung von Konflikten bzw. dazu, dass Konflikte nicht konstruktiv ausgetragen werden. Dies wiederum führt nach Lencioni zu mangelndem Commitment.¹³ Erfolgt kein offener Austausch der Ideen, Meinungen und Interessen – selbst um den Preis eines Konfliktes -, dann stehen die Menschen auch nicht zu den Entscheidungen, Lösungen, Ideen. Sie fühlen sich den Ergebnissen nicht verpflichtet, weil sie auch nicht voll daran beteiligt waren. Sie stimmen vielleicht den Lösungen zu, weil sie sich nicht weiter engagieren oder keinen Konflikt riskieren wollen. Im besten Fall stimmen sie aus Loyalität zu, kaum jedoch mit innerem emotionalen Engagement. Meist tut einfach jeder, was er für richtig hält. Schlimmstenfalls sagen sie bloß nicht nein, was Andere als Zustimmung verstehen. In Wirklichkeit warten sie jedoch vielleicht nur einen günstigen Moment ab, um dann gegen die Lösungen zu arbeiten oder sie zu ignorieren. Lencioni spricht hier auch von Scheinzustimmungen¹⁴, die sie  nicht als bindend betrachten, mit denen sie sich nicht verbunden fühlen, die sie nicht als verpflichtend ansehen.

Die Maskierung zur mangelnden Selbstverpflichtung  ist die Unklarheit oder Mehrdeutigkeit. Niemand weiß woran er ist. Viele halten sich alle Türen offen. Sagt er nur ja oder meint er auch ja, fragen sich viele Führungskräfte nach einem Führungsgespräch, z. B. einem Klärungsgespräch.^{15 16}

4. Fehlende Verantwortung / gegenseitige Verantwortlichkeit („accountability“)

Stehe ich nicht voll hinter den Lösungen und Entscheidungen, dann fühle ich mich auch nicht für die Ergebnisse verantwortlich und auch nicht dafür, was andere tun. Es fehlt die gegenseitige Verantwortlichkeit. Zu dieser Verantwortlichkeit gehört, dass ich auch Kolleg*innen helfe, wenn Not am Mann oder an der Frau ist oder auch, dass ich sie in angemessener Art auf Fehler und Unzulänglichkeiten oder auch auf teamschädigendes Verhalten hinweise, ihnen Feedback gebe, sie unterstütze und ermutige. „Da mische ich mich nicht ein“, „Das geht mich nichts an.“ meinen dann viele. Sich nicht einmischen heißt auch, sich nicht auf das Team einlassen, nicht über den Tellerrand blicken.

Als Maskierung zur fehlenden Verantwortlichkeit nennt Lencioni niedrige Ziele, niedrige Standards. Wenn allen Team-Mitgliedern egal ist, wie und in welcher Qualität die anderen ihre Ergebnisse bringen, gerät das Team bestenfalls in Mittelmäßigkeit, selbst bei sehr guten einzelnen Mitarbeiter*innen. Werden nur niedrige Ziele angestrebt, dann fällt die mangelnde (gegenseitige) Verantwortungs-Übernahme nicht auf.

5. Fehlende Ergebnis-Orientierung

Ohne gegenseitige Verantwortlichkeit entsteht eine Kultur, in der individuelle Bedürfnisse und Interessen und Positionen wichtiger sind als „das große Ganze“, wichtiger als die Ziele und Ergebnisse des Teams bzw. der Organisation. Jeder „versucht, so gut es geht, seine Schäfchen ins Trockene zu bringen“, jeder macht das, was ihm hilft, dass er oder sie gut dasteht, macht das, was dem eigenen Ego dient. Das kann gut für den Einzelnen sein, schwächt aber das Team. „Die besten Lösungen entstehen aber dann, wenn das eigene Ego nicht dominiert und zugleich der Einzelne mit seinen Bedürfnissen wahrgenommen und respektiert wird. An dieser Stelle entscheidet sich, ob das Ganze wirklich mehr als die Summe seiner Teile werden kann.“¹⁷

Es ist den Team-Mitgliedern wichtiger, ihr Ego zur Schau zu stellen, selbst gute Ergebnisse zu machen, die Karrierechancen zu erhöhen usw., als darauf, das Team und die Ergebnisse des Teams in den Vordergrund zu stellen. Darunter werden zumindest mittel- und langfristig die Ergebnisse des Teams leiden, auch wenn sie durch den Status und das Ego einzelner Mitglieder maskiert werden. Einzelne stehen gut da, das Team und seine Ergebnisse leiden.

Ich habe dieses Phänomen beispielsweise in einem Unternehmen erlebt, das Sondermaschinen hergestellt hat. Die Leistung der Konstrukteure war ein entscheidender Faktor für den Erfolg dieser Firma, die sich „höchste Präzision“ auf ihre Fahnen geschrieben hatten. Das Unternehmen holte sich „Spitzen-Konstrukteure“, Stars ihres Metiers ins Team. Es wurde jedoch weder in die Führung noch „ins Team“ investiert. D. h.: Der Konstruktionsleiter hatte (fast) keine Führungsausbildung und dementsprechend schlechte Führungsperformance. Das führte auch dazu, dass für ihn „Team-Führung und -Entwicklung“ kein Thema war und alle Informationen sternförmig zu ihm, aber nicht zu anderen Team-Mitgliedern führte. Es wurden keine teamfördernde Maßnahmen vorgenommen, die Team-Meetings waren „Chef-Meetings“ – in miserabler Qualität. Die Leistung des gesamten Teams war den Einzelnen egal, wichtig war den Stars, dass sie selbst im Licht standen. „Primadonnen“ wurden sie von anderen Teammitgliedern genannt. Die Folge: Das Team-Ergebnis war schlechter als zuvor.

Was können Führungskräfte tun?

Wie bereits erwähnt ist es Aufgabe jeder Führungskraft, das eigene Team zu führen und zu entwickeln.

Neben den laufenden (Alltags-)Aufgaben der Team-Führung und -Entwicklung, wie z. B.

• produktive Team-Meetings zu gestalten
• kleinere Schulungs-Einheiten für das gesamte Team oder Teil-Teams zu organisieren bzw. durchzuführen
• Aufgaben auch an Teil-Teams zu vergeben, zum Beispiel Vorbereitungs-Aufgaben für einzelne Tagesordnungs-Punkte in Team-Meetings, … zu vergeben
• …

ist es auch Aufgabe der Führungskraft, zumindest einmal jährlich einen grundsätzlichen, längerfristigen, strategischen Blick auf das Team zu werfen und entsprechende Verbesserungs- / Entwicklungs-Maßnahmen zu entwickeln.¹⁸ Diese strategische Perspektive umfasst

• eine Team-Diagnose, mit Fragen wie z. B.
  • in welchem Zustand befindet sich mein Team?
  • Was sind die Stärken meines Teams?
  • Wo liegen Schwachstellen / Entwicklungsfelder?
  • …
• und darauf aufbauend einen entsprechende Maßnahmenplan bzw. Team-Interventionen zur Verbesserung bzw. Entwicklung. Natürlich ist bereits jede Team-Diagnose, die die Führungskraft nicht allein sondern unter Beteiligung der Mitarbeiter durchführt bereits eine Intervention.¹⁹

Das Modell der Dysfunktionen eines Teams als Diagnose-Architektur

Das Modell der Dysfunktionen eines Teams kann als Rahmen genommen werden, um eine Team-Diagnose durchzuführen.²⁰²¹

Es gilt dann abzufragen, inwieweit Dysfunktionen eines Teams vorhanden sind oder nicht. Die folgenden Fragen können dabei helfen.

Diagnosefragen

Überlegen Sie, in welchem Ausmaß die folgenden Aussagen auf Ihr Team zutrifft ²² , z. B. auf einer Skala

von 1 (fast gar nicht / fast nie) …………………..    bis 5 (völlig / fast immer)

1. In meinem Team herrscht großes Vertrauen: Ich kann mit fast jedem über fast alles reden.
2. Ich kann mit allen offen reden. Ich weiß viel über die Ansichten, Ideen, Absichten, Interessen, Meinungen der Anderen in meinem Team.
3. Ich scheue mich nicht, meine Ansichten, Interessen und Wünsche offen und klar zu äußern, auch wenn mir klar ist, dass die Andere andere Ansichten, Interessen und Wünsche haben. Das gilt auch für die Anderen in meinem Team.
4. Wir reden auch offen über unsere Schwächen und Fehler und Konfliktpunkte.
5. Das Vertrauen zueinander im Team ist groß.
6. Wenn Konflikte im Team auftreten werden sie rasch angesprochen. Es erfolgt manchmal eine sehr leidenschaftliche Auseinandersetzung, aber in einem fairen Stil.
7. Schwelende Konflikte kommen rasch an die Oberfläche.
8. Wenn eine Entscheidung getroffen, eine Lösung gefunden werden soll, wird manchmal sehr intensiv diskutiert, aber danach stehen wir alle hinter dieser Entscheidung / Lösung und vertreten sie auch nach außen.
9. Einem gemeinsam erarbeiteten Aktionsplan fühlen wir uns sehr verpflichtet.
10. Für die Vereinbarungen und Zusagen übernehmen wir volle Verantwortung.
11. Wir geben einander Rückmeldung. Wir bringen unsere Kritik auch offen zum Ausdruck, wenn wir das Verhalten eines Teammitglieds als teamschädigend oder kontraproduktiv ansehen.
12. Die Ergebnisse und der Erfolg des Teams haben bei uns einen hohen Stellenwert. Sie haben in der Regel eine höhere Priorität als individuelle Interessen und Bedürfnisse.
13. Egoistische Interessen wie Karriere und persönlicher Status stehen bei uns nicht im Vordergrund.
14. Zusammenfassung:
    Ich finde unser Team und das Verhalten der einzelnen Team-Mitglieder sehr positiv und ergebnisorientiert.
15. Analyse: Folgende Fragen haben mich nachdenklich gemacht. Sie weisen auf zentrale Schwachstellen unseres Teams hin.

Maßnahmen zur Reduktionen von Dysfunktionen

Zusätzlich zu den oben genannten Grundsatz-Vorgangweise entwickeln Lencioni u.a. zahlreiche Vorschläge, was getan werden kann, um einzelne Dysfunktionen zu beseitigen. Lencioni nennt einige Beispiele

1. Vertrauen im Team aufbauen:

Vertrauen kann nicht über Nacht aufgebaut werden. Es bedarf eine lange Reihe von gemeinsamen Erfahrungen, um sie aufzubauen.  ²³

• Erfahrungsübungen zum Vertrauensaufbau sind z. B.:
  • Persönliche Lebensläufe austauschen
  • bisherige positive / negative Team-Erfahrungen mit den einzelnen Mitgliedern austauschen
  • Persönlichkeits-Diagnose austauschen und dazu Rückmeldungen geben
  • 360°-Feedback im Team mit der Führungskraft
  • auch: offene Fehlerkultur²⁴

2. Konflikt-Vermeidung überwinden

Wie kann man die zweite Dysfunktion überwinden? Voraussetzung dafür ist es, anzuerkennen, dass Konflikte grundsätzlich (auch) positiv sind, obwohl viele Teams sie vermeiden. MÖgliche Maßnahmen:

• Echtzeit-Unterstützung (real-time permission): Mitglieder coachen einander, damit der Andere nicht seine wahre Meinung zurücksteckt und in eine offene Debatte einsteigt
• Konflikt-Diagnosen, z. B. mit dem ‚Thomas-Kilman-Modell‘, einem Modell, das die klassischen Konfliktstile beschreibt
• Vorbild-Verhalten der Führungskraft in Konflikt-Situationen
• auch: Team-Diagnosen, Kommunikations- und Konflikt-Trainings

3. Selbstverpflichtung / Commitment stärken

Commitment hat zwei wesentliche Aspekte: Klarheit und Akzeptanz^{25 26}

• Konsens: Gute Teams ziehen an einem Strang, auch wenn einzelne Mitarbeiter nicht voll überzeugt wurden. Sie stimmen zu, weil sie wissen, dass ihre Meinung gehört und berücksichtigt wurde. Ziel ist also nicht Konsens, sondern Unterschiede und Meinungsverschiedenheiten stehen zu lassen, sie als normal anzusehen. ²⁷

• Sicherheit: Gute Teams finden es gut, hinter einer Entscheidung zu stehen, auch wenn es ungewiss ist, ob es die richtige ist. Sie sind der Überzeugung, dass es richtig ist, eine Entscheidung mutig zu treffen und den Kurs mit ebenso viel Mut zu ändern, wenn sich herausstellt, dass sie falsch ist.
• Konkrete Maßnahmen:
  • Kaskaden-Information: Gute Teams überlegen in ihren Team Meetings, wie Informationen über ihre zentralen Ergebnisse weitergegeben werden sollen.
  • Klare Deadlines
  • Notfallpläne und Worst-Case-Szenarien
  • Risiko-Therapie (Low-Risk Exposure Therapy): Sich gezielt angemessenen Risiken aaussetzen
  • Vorbild der Führungskraft

4. Verantwortlichkeit stärken

Veranwortlichkeit im Team heißt vor allem, dass es starken Gruppendruck in Bezug auf Gruppennormen für hohe Leistung und gutes Team-Verhalten gibt.

Konkrete Maßnahmen liefern vor allem klassische Management-Tools

• Ziele und Standards ‚veröffentlichen‘
• Regelmäßige Reviews über den Fortschritt unter allen Team-Mitgliedern
• Team-Bonus statt individuelle Boni

5. Erhöhung der Ergebnis-Orientierung

Der 5. Punkt beschreibt die Dysfunktion, die beschreibt, dass die Mitglieder die Team-Ziele aus den Augen verlieren. Team-Ziele und Team-Ergebnisse sind zentral für produktive Gruppen. Ziele und Ergebnisse geht über finanzielle Orientierungen hinaus und bezieht sich auf alles, das die Organisation für eine bestimmte Periode plant.

Woran orientieren sich Mitglieder, wenn nicht an Ergebnissen?

• Team Status / Mitgliedschaft: Mitglied des Teams zu sein reicht manchen Menschen
• Individueller Status: individuelle Ziele sind wichtiger als die Gesamtleistung des Teams

Konkrete Maßnahmen, die Ergebnisorientierung fördern²⁸

• Veröffentlichung der Ergebnisse
• Ergebnis-orientierte Belohnungen, vor allem monetärer Art
• Vorbildwirkung der Führungskraft
• klare Zielformulierungen, laufende Zielüberprüfungen

Kritik

Die Kritik beinhaltet vor allem die fehlende empirischen Studien zu diesem Model. Curphy & Hogan, Vertreter des Rocket Model for Teambuilding, betonen, dass  Lencioni viele Ansatzpunkte dafür liefert, warum Teams Misserfolg haben und praktische Hinweise dafür gibt, wie man Hochleistungs-Teams aufbauen kann, dass es aber an empirischer Fundierung mangelt. ²⁹

Exkurs: Dare to lead: Wage es, dich verletzlich zu machen, du erntest Vertrauen.

Göke³¹ sieht in seiner Summary 3 Lektionen von mutiger Führung in den Ausführungen von Brené Brown:

1. Lektion 1: Du kannst nie mutig sein, ohne dich verletzlich zu machen.
2. Lektion 2: Konzentriere dich auf deine zentralen Werte, um mit wichtigsten (Führungs-)Schwierigkeiten fertig zu werden.
3.  Lektion 3: 6 Kriterien sind notwendig, um Vertrauen in Beziehungen herzustellen. Sie können durch das Acronym BRAVING erinnert werden.
   

• Boundary-setting: Grenzen setzen und respektieren – um  kooperative Beziehungen zu schaffen
• Reliability: Zuverlässigkeit im Sinn von Wort-Halten: Zusagen und Versprechen einhalten ³²
• Accountability: Verantwortung übernehmen: Fehler machen ist o.k., Fehler verschweigen nicht
• Vault-closing: Verschwiegenheit, wenn dir etwas im Vertrauen mitgeteilt wurde
• Ingegrity: Integrität im Sinne von Anständigkeit, Zuverlässigkeit, Unbestechlichkeit
• Non-judgement: Bewertung durch Neugier ersetzen³³
• Generosity: Großzügigkeit, Raum lassen (auch für Interpretationen und Erwartungen)

Anhang 1: 5 Dysfunktionen im Lenconi-Modell

Das Lencioni-Modell³⁴

Anhang 2: Was tun?

Was können Führungskräfte tun, um Dysfunktionen zu überwinden?³⁴

Anhang 3: Überblick im Field Guide.

Im Field Guide gibt Lencioni eine  eine Zusammenfassung bzw. Überblick.³⁶.

Patrick Lencioni: The Five Dysfunctions of a Team. A Field Guide. S. 7, Overview. übersetzt.

EIN SCHNELLER ÜBERBLICK ÜBER DAS MODELL

So schwierig Teamwork auch sein kann, es ist nicht kompliziert. Und wenn ich es nicht auf ein oder zwei Seiten beschreiben kann, dann habe ich es wahrscheinlich zu komplex gemacht. Los geht’s. Der wahre Maßstab für ein Team ist, dass es die Ergebnisse erreicht, die es sich vorgenommen hat. Um dies konsequent und kontinuierlich zu tun, muss ein Team die fünf hier aufgeführten Funktionsstörungen überwinden, indem es die für jede einzelne beschriebenen Verhaltensweisen verkörpert.

▲ Dysfunktion #1: Fehlendes Vertrauen: Mitglieder großartiger Teams vertrauen einander auf einer grundlegenden, emotionalen Ebene und fühlen sich wohl dabei, in Bezug auf ihre Schwächen, Fehler, Ängste und Verhaltensweisen miteinander verletzlich zu sein. Sie kommen an einen Punkt, an dem sie völlig offen miteinander umgehen können, ohne Filter. Dies ist wichtig, weil . . .

▲ Dysfunktion #2: Angst vor Konflikten: . . . Teams, die sich gegenseitig vertrauen, scheuen sich nicht, einen leidenschaftlichen Dialog über Themen und Entscheidungen zu führen, die für den Erfolg des Unternehmens entscheidend sind. Sie zögern nicht, sich gegenseitig zu widersprechen, herauszufordern und in Frage zu stellen, alles im Geiste der Suche nach den besten Antworten, der Entdeckung der Wahrheit und des Treffens großer Entscheidungen. Das ist wichtig, weil . . .

▲ Dysfunktion #3: Mangelndes Engagement: . . . Teams, die sich auf ungefilterte Konflikte einlassen, sind in der Lage, bei wichtigen Entscheidungen eine echte Zustimmung zu erzielen, selbst wenn verschiedene Teammitglieder zunächst unterschiedlicher Meinung sind. Das liegt daran, dass sie sicherstellen, dass alle Meinungen und Ideen auf den Tisch gelegt und berücksichtigt werden, was den Teammitgliedern die Gewissheit gibt, dass kein Stein auf dem anderen gelassen wurde. Dies ist von entscheidender Bedeutung, weil . . .

▲ Dysfunktion #4: Vermeidung von Verantwortlichkeit / Rechenschaftspflicht: . . . Teams, die sich zu Entscheidungen und Leistungsstandards verpflichten, zögern nicht, sich gegenseitig für die Einhaltung dieser Entscheidungen und Standards zur Rechenschaft zu ziehen. Darüber hinaus verlassen sie sich nicht auf den Teamleiter als primäre Quelle der Verantwortlichkeit, sondern wenden sich direkt an ihre Kollegen. Das ist wichtig, weil . . .

▲ Dysfunktion #5: Unaufmerksamkeit gegenüber Ergebnissen: . . . Teams, die sich gegenseitig vertrauen, sich auf Konflikte einlassen, sich zu Entscheidungen verpflichten und sich gegenseitig zur Rechenschaft ziehen, stellen sehr wahrscheinlich ihre individuellen Bedürfnisse und Agenden zurück und konzentrieren sich fast ausschließlich auf das, was für das Team am besten ist. Sie geben der Versuchung nicht nach, ihre Abteilungen, Karriereziele oder ihren egogesteuerten Status über die kollektiven Ergebnisse zu stellen, die den Teamerfolg definieren.

Das wars.

Anhang 4: Die Dysfunction-Pyramide im Field Guide.

Im Field Guide gibt Lencioni auch eine Version seiner Dysfunction-Pyramide³⁷

Überblick Funktionen – Dysfunktionen von Teams

Querverweise

• Was tun bei Überempfindlichkeit. (zu Vulnerabilität).
• Abilene-Paradoxon. (Scheinzustimmung).

Zusätzliche Literatur und Links

Patrick Lencioni: The Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass 2002.
deutsch: Patrick Lencioni: Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Wiley 2014, Homepage von Patrick Lencioni,  Summary von Lencioni.

Patrick Lencioni: The Five Dysfunctions of a Team. A Field Guide. for Leaders, Managers, and Facilitators. Wiley 2010. (Leseprobe bei amazon.) (Manga Edition. Illustrated Leadership Fable. 20th Aniversary Edition.) (Participant Workbook for Team Leaders. full text – pdf.)

Andrew Parry: Team “dysfunctions”. (and how to solve them, of course). Posted in Work and people. 05 May 2016. Aus: andrewmparry.wordpress.com. https://andrewmparry.wordpress.com/.

Svenja Hofert: 5 Dysfunktionen eines Teams. — und 5 dazu passende Funktionen. Von Offenheit zu klaren Zielen.

o.A.: Five Dysfunctions of a Team. Summary. Team Building. Aus: Center for internal Change. https://internalchange.com/5-dysfunctions-of-a-team-summary/.

o. A.: Die 5 Dysfunktionen eines Teams Überwinden. Aus: pocketbook4you.com. https://pocketbook4you.com/de/read/the-five-dysfunctions-of-a-team.

Susanne Weber: Zusammenarbeit im Team nach Patrick Lencioni fördern. Die fünf Dysfunktionen eines Teams. Aus: www.akademie-weber.de. https://www.akademie-weber.de/wissen/zusammenarbeit-im-team.html.

Vulnerabilität

Führungsansatz: Dare to Lead

Brené Brown: Daring Greatly, dt. Verletzlichkeit macht stark,    Zusammenfassung in Niklas Göke (Four Minute Books): Daring Greatly.

Brené Brown: The power of vulnerability. TED-Vortrag. Aus: youtube.com. 3. 1. 2011.  https://www.youtube.com/watch?v=iCvmsMzlF7o.

Commitment

Michael Schüssler, Ingo Weller: Organisationales Commitment. In: Albert Martin (Hrsg.):  Organizational Behaviour. Verhalten in Organisationen. Kohlhammer . 2. Auflage.  2017. (Rezension von Katharina Meyer. Aus: www.socialnet.de.  23.02.2018.  https://www.socialnet.de/rezensionen/23872.php., S. 234-253

Teams

Wolfgang Mayrhofer,  Strunk, Guido, Meyer, Michael: Gruppenidentität.  In: Albert Martin (Hrsg.):  Organizational Behaviour. Verhalten in Organisationen. Kohlhammer . 2. Auflage.  2017. (Rezension von Katharina Meyer. Aus: www.socialnet.de.  23.02.2018.  https://www.socialnet.de/rezensionen/23872.php., S. 197-209.)