„Wer nicht kann, was er will,
muss wollen, was er kann.
Denn das zu wollen, was er nicht kann,
wäre töricht.“
Leonardo da Vinci¹

 

Summary

Es gibt (nach dem Modell von Lutz von Rosenstiel) vier große Determinanten, die menschliches Verhalten beeinflussen. Willst du das Verhalten von Anderen (und dein eigenes) verstehen und verändern, so ist es sinnvoll, diese 4 Determinanten zu analysieren:

• Persönliches Können
• Individuellen Wollen
• Soziales Dürfen
• Situatives Ermöglichen

Was beeinflusst menschliches Verhalten?

Diese Fragen haben sich bereits zahlreiche Forscher gestellt, aber auch viele Menschen in der Alltags-Praxis. Führungskräfte stellen sich die Frage, warum Mitarbeiter_innen nicht die Leistung erbringen, die sie sollten oder warum sich manche nicht ins Team einfügen und wie sie als Führungskraft das beeinflussen / ändern können – das gehört schließlich zu ihren Aufgaben.

Auch im privaten Alltag werden diese Fragen gestellt. z. B. stellen sich Partner  diese Frage, wenn die Partnerschaft nicht mehr befriedigend ist, Eltern fragen sich, warum es bei ihrem Sohn in der Schule nicht klappt, Konflikt-Parnter stellen sich die Frage, warum der Andere so handelt,  …

Es gibt zahlreiche Modelle und Systematisierungen zur Klassifikation von Verhaltens-Determinanten. Hier interessieren vor allem Ansätze, die geeignet sind, Alltags-Verhalten im Unternehmen (aber auch im Privat-Leben) zu verstehen und zu analysieren, um Ansatzpunkte für Veränderungen zu bekommen.

In einem früheren Beitrag zur Verhaltensformel von Lewin wurde die Frage der Verhaltens-Determinanten bereits aufgeworfen. Diese ‚Formel‘ bietet ein sehr nützliches Analyse-Schema. Aber seit Lewin hat sich einiges getan und auch wenn vieles von seinen Ergebnissen noch gültig ist, sind doch einige Ergänzungen und Erweiterungen vorgenommen worden.²

Ein weit verbreitetes  und sehr brauchbares Schema ist das Modell der „Determinanten des menschlichen Verhaltens“ von Lutz von Rosenstiel. Auch hier ist der Ausgangspunkt die Lewin’sche Formel wonach das Verhalten von  der Person und dem Umfeld abhängt. Jedoch werden beide Variablen differenziert:

Personale Merkmale:

• Persönliches Können
• Individuelles Wollen

Situative Merkmale:

• Soziales Dürfen (und Sollen)+*
• Situative Ermöglichung

So entsteht eine 5-Felder-Tafel: Verhalten und 4 Verhaltensdeterminanten.

Determinanten des menschlichen Verhaltens (Modell von Lutz von Rosenstiel)

Das Schema der Determinanten gibt es in unterschiedlichen Darstellungsformen^{3 4}

„

 

 

„Wo immer darüber gesprochen wird, was Gründe oder Ursachen menschlichen Handelns seien, wird stets, wenn auch mit unterschiedlichen Worten — wie Wunsch, Wille, Beweggrund, Bedürfnis, Trieb oder Strebung — auf in der Person vermutete Antriebskräfte verwiesen, die in der modernen Psychologie im Konzept der Motivation zusammengefasst erscheinen (vgl. Graumann, 1969). Dabei wird angesichts der Breite dieses Konzeptes häufig in beinahe naiver Weise implizit davon ausgegangen, es ließe sich durch Motivation beobachtbares Verhalten eines Menschen allein zureichend erklären.
Beobachtet man z. B. die vielfältigen Versuche eines Abteilungsleiters, durch den Aufbau sozialer Kontakte, durch herausragende Leistungen, durch die Übernahme der Protokollführung bei wichtigen Konferenzen und ähnliche Aktivitäten mehr seinen weiteren Aufstieg im Unternehmen zu begünstigen und Hauptabteilungsleiter zu werden, so ist für viele die Frage nach dem Warum befriedigend beantwortet, wenn auf den „Ehrgeiz“ des jungen Mannes verwiesen wird.
Derart vereinfachende implizite Handlungstheorien erklären wenig und verstellen den Blick für die Komplexität des Verhaltens. Menschliches Verhalten ist zwar meist motiviert; Motivation erklärt es jedoch nicht allein.
Bei vereinfachender Betrachtungsweise lässt sich bei der Erklärung unseres Handelns auf Bedingungen verweisen, die in der Situation und auf solche, die in der Person des Handelnden selbst liegen; wobei zu den situativen Komponenten die objektiven Ermöglichungsbedingungen, die als handlungsfördernd oder handlungsbehindernd in der Situation liegend gezählt werden können und zum anderen jene Gesetze, Normen und Regelungen, die als soziales Dürfen unser Verhalten in vielen Bereichen steuern.“

 

Alternatives Schema

Diese Schemata bleiben oft sehr gut in Erinnerung. Daher noch eine weitere mögliche Darstellung:

1. Persönliches Können

Diese Determinante umfasst alle kognitiven Faktoren: das Können der Person, ihre Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen, Wissen, Erfahrungen, auch Wahrnehmungs-Muster, Attributions-Muster etc. … Man kann diesen Bereich auch als Denken in umfassenden Sinn verstehen bzw. als Summe der geistigen oder informations-verarbeitenden Prozesse und Strukturen: Einstellungen⁵, Absichten (Intentionen), Überzeugungen, Meinungen, Urteile usw.  Es sind Informationsverarbeitungs-Prozesse, bei denen Wissen angewandt oder erworben wird. Auch Fertigkeiten manueller Art werden darunter subsumiert (Maschinschreib-Fertigkeiten, …)⁶

2. Individuelles Wollen

Diese Determinante umfasst alle motivationale Faktoren: Bedürfnissen, Motiven, Ziele, Interessen, Werte, Stimmungen, Emotionen, …).  „Wollen“ wird dabei in einem sehr umfassenden Sinn verstanden, nicht im engeren Sinn der Volition als „Willensprozess“⁷

Bei den situativen Faktoren unterscheidet Rosenstiel⁸ das Soziale Dürfen und die Situative Ermöglichung .

3. Soziales Dürfen

Das soziale Dürfen wird auch „soziales Dürfen und soziales Sollen“ genannt.⁹ Dazu gehört das gesamte soziale Umfeld, das soziale System, in das die Person eingebettet ist.

Im Zentrum stehen die sozialen und gesellschaftlichen (expliziten und impliziten) Normen, Regeln und Erwartungen¹⁰ des Umfelds, und damit die Unternehmenskultur.

Ergänzend werden dazu gerechnet: Das Organisations-Klima, aber auch alle Verhaltensweisen, Aktionen, Handlungen, Entscheidungen, … der Vorgesetzten, des Managements und im weiteren Sinne auch der anderen Stakeholder. Auch der Kompetenz-Rahmen bzw. Entscheidungs-Spielraum – das formale Dürfen – wird zum sozialen Dürfen gerechnet.

Regeln, Normen und Erwartungen sind zum Teil explizit formuliert bzw. mitgeteilt, zum Teil sind sie auch implizit – nicht offenkundig, manchmal auch den Normen-Sendern nicht bewusst, aber doch Teil der Organisations-Kultur.¹¹ Sie werden von unterschiedlichen Ebenen aus ‚gesendet‘: von der Gesellschaft, der Organisation / dem Unternehmen, der Organisations-Einheit / Abteilung, dem Vorgesetzten, dem Team.

In Unternehmen / Organisationen sollen diese Regeln und Normen  gute Leistung möglich machen bzw. fördern. Enges und autoritäres Führungs-Verhalten, starre Strukturen, zahlreiche (unnötige) Verbote, Angst-Klima und ähnliches erschweren oder verhindern angemessene Leistungserbringung und führen zu Frustration und Demotivation. Es ist Aufgabe der Führungskräfte, diesen sozialen Rahmen so weit wie möglich leistungsfördernd zu gestalten.

4. Situative Ermöglichung

Zur situativen Ermöglichung (manchmal auch als ’situativer Kontext‘ oder  ‚Infrastruktur‚ bezeichnet) gehören die hard facts der Organisation, z. B. organisatorische Rahmenbedingungen, Strukturen, Funktionen, Aufgaben – Verantwortung – Kompetenzen¹², die technische Infrastruktur, Anreiz-Strukturen incl. Entlohnungs-Systeme,  Informations-Systeme, … – alle Einflussfaktoren des Umfelds ausgenommen den sozialen.

Für Führungskräfte stellt sich die Aufgabe, den Rahmen für Mitarbeiter so zu gestalten, dass – innerhalb der betrieblichen Möglichkeiten – eine optimale Leistungserbringung ermöglicht wird. Der Führungsrahmen sollte klar sein, damit die Mitarbeiter_innen wissen, woran sie sind: Was sie dürfen und was nicht, was die Grenzen sind usw. Er sollte nicht zu eng sein, das demotiviert und nicht zu weit, das überfordert. Teile des Rahmens werden für alle Mitarbeiter_innen gelten (z. B. Zeitnormen), andere nur für bestimmte Mitarbeiter_innen (z. B. Kompetenzrahmen, Budgetrahmen).

Leistungsformel

Die klassische Leistungsformel: Leistung = Wollen x Können x Dürfen¹³ müsste aus dem Hintergrund des Modells der Leistungsdeterminanten erweitert werden:

Leistung = Wollen x Können x Dürfen x Ermöglichung.

(Ermöglichung könnte auch noch ergänzt werden um einen Faktor, wie Nötigung bzw. Anregung, der das ‚Sollen‘ zum Ausdruck bringt.

Es gibt auch zahlreiche Formen einer Mitarbeiter_innen-Matrix bzw. Können-Wollen-Matrix.^{14 15}

Beispiel: Lehrerverhalten

Diese Schemata können gut für die Analyse von (z. B. problematischen) Verhalten herangezogen werden. Beispiel Lehrer¹⁶

Was (welche Verhlatensdeterminanten) könnten unzureichende Lesitungen von Lehrern erklärenß

• Fähigkeiten, Kompetenzen: Ein Lehrer hat zwar herorragende fachliche Komptenzen, aber sehr schlechte pädagogisch-didaktische Kompetenzen.
• Motivation: Ein Lehrer ist z. B. am Lehrer-Beruf völlig uninteressiert, hat seinen Beruf wegen Sicherheit (Verbeamtung) oder wegen der langen Ferienzeiten gewählt.
• Situative Ermöglichung: z. B. rigider Lehrplan, der keine Eigeninitiativen ermöglicht, hohe Schülerzahl in der Klasse, desinteressierte Schülerinnen.
• soziales Dürfen: Gruppen-Norm (Engagiert sich z. B. eine Lehrerin besonders, so verletzt sie z. B. oft die Leistungs-Normen der Gruppe – Normen des Lehrer-Teams –  Mobbing, oder unbeliebte Zusatz-Aufträge können die Folge sein. – Vgl. z. B. den Film: Der Club der toten Dichter.)

Anhang: Kognitives Verhaltens-Modell – Von der Person bis zu den Folgen (Heinz Heckhausen)

Ein anderes Modell, das das Lewin’sche Basis-Schema ergänzt stammt aus der kognitiven Psychologie: Es ist das Grundmodell kognitiver Motivations-Theorien (auch „Rubikon-Theorie“ genannt) und führt von der Person-Umwelt-Interaktion bis zu den Folgen der Handlung.¹⁷

Grundmodell kognitiver Motivations-Theorien¹⁸

Anhang: 7-S-Modell der Organisation

Auch das bekannte 7-S-Modell der Organisation (auch Modell von Peters und Waterman oder McKinsey-Modell genannt) liefert eine Struktur der Einflussfaktoren menschlichen Verhaltens.

Anhang: Die sieben Wesenselemente einer Organisation (Glasl / Lievegoed / van Sassen)

Ein alternatives Konzept zur Strukturierung der Einfluss-Faktoren des menschlichen Verhalten liefern die „7 Wesenselemente“ der anthroposophischen Ansätze der Organisation¹⁹.

Sie strukturieren sich in 3 Subsystemen

Kulturelles Subsystem

1. Identität
2. Strategie, Ziele

Soziales Subsystem

1. Struktur
2. Menschen, Gruppen, Klima
3. (Einzel-)Funktionen, Organe

Technisch-instrumentelles Subsystem

1. Prozesse, Abläufe
2. Physische Mittel, Sachmittel

Eine detaillierte Darstellung findet sich in Fritz Glasl zur Organisationsdiagnose (siehe Abbildung).

The four determinants of behaviour (Ian Plowman)

Es gibt zahlreiche weitere Systematisierungen der Verhatlensdeterminanten, die oft anderen als Problemlösungs-, z. B. Forschungszwecken dienen. Einige davon haben kommen aus der Entwicklungs-Psychologie und haben die Unterscheidung angeborene versus erlernte Verhaltensweisen (bzw. entsprechende Merkmale) zur Grundlage (“nature/nurture” debate, Genetik versus Umwelt). Auch die Unterscheidung frühe versus späte Erfahrungen und Kontinuität versus Diskontinuität spielen eine Rolle.²⁰

Ian Plowman ²¹ extrahiert 4 determinants:

• Genetik / Natur (prewiring, nature))
• prägende Jahre / Kindheit (formative years, nurture)
• derzeitige (gesellschaftliche) Situation (contemporary society)
• Kreativität (creativity)

Es handelt sich hier um 3 personale Merkmale und ein situatives.

Diagnose / Selbstreflexion

Nehmen Sie eine schwierige Situation mit einer andern Person aus ihrem beruflichen oder privaten Umfeld und versuchen Sie, diese Diagnose mit dem Modell der Determinanten des menschlichen Verhaltens zu diagnostizieren und reflektieren²². Was beeinflusst das Verhalten, die Handlungen, Entscheidungen, … dieser Person:

Personale Merkmale:

• Persönliches Können: Was liegt am Können und Wissen dieser Person. Was kann oder weiß sie nicht anders? …
• Individuelles Wollen: Was liegt am Wollen und an der Motivation dieser Person. Kenne ich die wichtigsten Motive dieser Person. Sind sie in dieser Situation ausschlaggebend? Sind Gefühle dieser Person verletzt? …

Situative Merkmale:

• Soziales Dürfen (und Sollen): Was wird von dieser Person gefordert und erwartet? Kennt diese Person diese Normen? Kennen Sie die Erwartungen dieser Person? Auch Sie gehören zum sozialen Umfeld dieser Person: Was könnten Ihre Anteile an dieser schwierigen Situation sein? (Versuchen Sie die Perspektive dieser Person einzunehmen.) …
• Situative Ermöglichung: Welche Elemente der Situation begrenzen das Verhalten dieser Person (z. B. technologische Ausstattung). Passt die Aufgabe und die Funktion zu dieser Person? Sind passende Ziele vereinbart? …

 

Querverweise

Determinanten des menschlichen Verhaltens

Verhaltensformel von Lewin

Warum verhält sich meine Mitarbeiter*in so? – Attribution im Führungs-Alltag

Der gruppendynamische Raum.

 

Links und Literatur

Determinanten des menschlichen Verhaltens (Lutz v. Rosenstiel)

Lutz von Rosenstiel, Friedemann W. Nerdinger, Erika Spieß, Martin Stengel: Führungsnachwuchs im Unternehmen. Wertkonflikte zwischen Individuum und Organisation. Beck. München 1989. Aus: https://core.ac.uk. https://core.ac.uk/download/pdf/12163968.pdf. (full text als pdf).

Lutz von Rosenstiel, Friedemann W. Nerdinger. Günther Oppitz, Erika Spiess, Martin Stengel: Einführung in die Bevölkerungspsychologie. Wiss. Buchgesellschaft, Darmstadt 1986. (Kap. 3: Modelle des generativen Verhaltens, S. 54 ff. – Können, Dürfen, Situative Ermöglichung, Wollen, Paarinteraktion. Kap.4.2 Verhaltensdeterminanten, S. 192). (full text als pdf).

Lutz von Rosenstiel, Erika Regnet, Michel E. Domsch: Führung von Mitarbeitern. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart, 7., überarbeitete Auflage. 2014. (full text als pdf).

Lutz von Rosenstiel: Führung. Aus: www.uni-bamberg.de. https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/andragogik/Andragogik1/Andragogentag_2010/Fuehrung.pdf. (full text als pdf).

Lutz von Rosenstiel: Motivationsmanagement. Aus: Michael Hofmann, Lutz Rosenstiel: Funktionale Managementlehre. S. 214 – 264.

Svea A. Steinweg: Personale und situative Determinanten kooperativen Verhaltens. Über die Zusammenarbeit geisteswissenschaftlicher Professoren mit Organisationen und Unternehmen. Dissertation Ruhr-Universität Bochum, 2005. +++

Christine Haller: Verhaltenstheoretischer Ansatz für ein Management von Innovationsprozessen. Dissertation. Universität Stuttgart. 2003.

o. A.: Team und Kommunikation. Rahmen einer Teamarbeit. Aus: de.wikiversity.org/. https://de.wikiversity.org/wiki/Kurs:Team_und_Kommunikation_2/Rahmen_einer_Teamarbeit.

o. A.: Arbeitspsychologie. Aus: wpgs.de. https://wpgs.de/fachtexte/teilbereiche-der-wirtschaftspsychologie/8-arbeitspsychologie/.

Thorsten Jochims: Arbeitsverhalten. In: Albert Martin (Hrsg.):  Organizational Behaviour. Verhalten in Organisationen. Kohlhammer . 2. Auflage.  2017. (Rezension von Katharina Meyer. Aus: www.socialnet.de.  23.02.2018.  https://www.socialnet.de/rezensionen/23872.php., S. 124 – 146.

Nils Pleier: Performance-Measurement-Systeme und der Faktor Mensch. Leistungssteuerung effektiver gestalten. Springer-Verlag, 13.02.2009. (Kap. 4.1 Verhaltenstheoretische Ansätze. , S. 70 ff. – insbes. S. 71)

Dieter Wagner, Achim Grawert: Zur Individualisierung von Anreizsystemen aus motivationstheoretischer Sicht. In: Drumm, H.J. (Hrsg.): Individualisierung der Personalwirtschaft – Grundlagen, Lösungsansätze und Grenzen, Bern und Stuttgart 1989, S. 97-108.

Daniel Baumann: Leistung = Wissen * Können * Wollen * Dürfen. Aus: digitalcollection.zhaw.ch. https://digitalcollection.zhaw.ch/bitstream/11475/2897/1/baumann_spmfjt2013.pdf.

Elke Eberts und Stefan Ruhl: Feedback. Personal entwickeln entlang der Leistungsformel.  Leistung = Wollen x Können x Dürfen. Aus: www.krankenhausberater.de. https://www.krankenhausberater.de/impuls/news/feedback-personal-entwickeln-entlang-der-leistungsformel/.

Sven Lübbers: Power to the people. Als Führungskraft eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter fördern. Aus: www.system-worx.com. 17. 7. 2019. https://www.system-worx.com/mediathek/power-to-the-people.

Ian Plowman: The four determinants of behaviour. Aus: http://www.regional.org.au. http://www.regional.org.au/au/apen/2006/refereed/2/3876_plowmani.htm.

Herbert Gölzner: Erfolg trotz Führung. Das Systemisch-integrative Führungsmodell: Ein Ansatz zur Erhöhung der Arbeitsleistung in Unternehmen. Springer-Verlag, 2007. (Rahmenbedingungen unter denen Leistung erbracht wird: S. 24. )

o. A.: Wie Verhalten entsteht. Aus: manufaktur-wachstum.de. https://www.manufaktur-wachstum.de/artikel/wie-verhalten-entsteht.

 

Determinanten und Motivation

Ian McDowell: Behavioral Determinants. Aus: ww.encyclopedia.com. https://www.encyclopedia.com/education/encyclopedias-almanacs-transcripts-and-maps/behavioral-determinants.

J. P. Campbell, R. D. Pritchard: Motivation theory in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnette (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago. Rand McNally, S. 63 – 130. Aus: semanticscholar. org. https://www.semanticscholar.org/paper/Motivation-theory-in-industrial-and-organizational-Campbell-Pritchard/170260a174eebf730a8f9385e465143a7a784b54.

Victor Harold Vroom: Work and Motivation. John Wiley 1964. (Besprechung in ‚This Week’s Citation Classic“ No. 27, 8. 7. 1985.

Dritan Shoraj, Shyqyri Llaci: Motivation and Its Impact on Organizational Effectiveness in Albanian Businesses. Aus: journals.sagepub.com. First Published November 9, 2015 .Research Article. https://doi.org/10.1177/2158244015582229. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/2158244015582229. (full text)

 

Determinanten und Eigeninitiative

Michael Frese, Katharina Tornau, Doris Fay:  Forschung zur Eigeninitiative. Forschung zur Analyse und Förderung der Eigeninitiative: Love it, Leave it or Change it. In: Zeitschrift für Personalführung, 3/2008, 48-57. Aus: evidence-based-entrepreneurship.com. http://www.evidence-based-entrepreneurship.com/content/publications/276.pdf.

 

Kognition

Werner Stangl: Kognition. In: Online Lexikon für Psychologie und Pädagogik.  2018. https://lexikon.stangl.eu/240/kognition/.

o. A.: Kognition. Aus: www.psychomedia.de.  http://www.psychomeda.de/lexikon/kognition.html.

Elian Schweizer: Kognitive Fähigkeiten des Menschen. Aus: www.medien.ifi.lmu.de. https://www.medien.ifi.lmu.de/lehre/ws0506/mmi1/kognitive-faehigkeiten.xhtml.

 

Verhaltens-Determinanten aus der Entwicklungs-Psychologie

Ian Plowman: The four determinants of behaviour. Aus: rgional.org.au. http://www.regional.org.au/au/apen/2006/refereed/2/3876_plowmani.htm.

Kendra Cherry: Issues in Developmental Psychology. Some of the big questions about how people develop. Aus: verywellmind.com. Updated on September 29, 2019. https://www.verywellmind.com/issues-in-developmental-psychology-2795069.

Robert Siegler: Cognitive Development in Childhood. Aus: nobaproject.com. https://nobaproject.com/modules/cognitive-development-in-childhood.

Brigitte F.: Ist Verhalten angeboren oder erlernt? Aus: dasgehirn.info. https://www.dasgehirn.info/aktuell/frage-an-das-gehirn/ist-verhalten-angeboren-oder-erlernt.

 

Organisations-Kultur

Elena Zelesniack, Florian Grolman: Unternehmenskultur. Die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick. Modelle zur Analyse und Veränderung von Unternehmens- und Organisationskulturen. Aus: organisationsberatung.net. https://www.pichler-training.at/wp-admin/post.php?post=472&action=edit.

 

Systemische Organisations-Entwicklung, Organisations-Gestaltung, anthroposophisches Organisations-Modell

Fritz Glasl, Bernard C. Lievegoed: Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change Management. Wie Pionierbetriebe und Bürokratien zu schlanken Organisationen werden. Bern, Stuttgart, Wien. Haupt.  2004 (5-2016). (auch darin enthalten: Entwicklungsmodell von Organisationen)

Fritz Glasl: Organisationsdiagnose. in strategie-wirkstatt.com. https://www.strategie-wirkstatt.com/images/docs/toolbox/Orgdiagnose-Glasl.pdf.

Albert Martin: Systemische Organisationsentwicklung. Aus: http://wwwftp.uni-lueneburg.de. http://wwwftp.uni-lueneburg.de/personal_fuehrung/index.php/Systemische_Organisationsentwicklung.

Friedrich Glasl, Hans von Sassen, (1983): Reformstrategien und Organisationsentwicklung, in: Glasl, Friedrich (Hrsg.): Verwaltungsreform durch Organisationsentwicklung, Bern, Stuttgart: Paul Haupt-Verlag,  1983, S. 17-46.

Fritz Glasl, Hans von Sassen: Standortklärung der Organisationsentwicklung. Reformstrategien und Organisationsentwicklung. In: Fritz Glasl (Hg.): Verwaltungsreform durch Organisationsentwicklung. Stuttgart, 1983, S. 17-46.

Liana Steinocher: Die sieben Wesenselemente einer Organisation nach Glasl: Der Versuch einer praktischen Anwendung im eigenem Betrieb. CreateSpace Independent Publishing Platform, 2015.

Claus-Dieter Piontke: Den richtigen Rahmen setzen. In: der gemeinderat, Ausgabe 5/2014. Aus: mammutconsulting.de. https://mammutconsulting.de/den-richtigen-rahmen-setzen/.

Norbert Kailer (Hrsg.): Neue Ansätze der betrieblichen Weiterbildung in Österreich. Band I: Organisationslernen. Institut für Bildungsforschung der Wirtschaft. Wien. 1987.

Hans von Sassen: Laufbahn und Lebenslauf als Selbstentwicklungsaufgabe. In: Agogik. Zeitschrift für Fragen sozialer Gestaltung 3/92. Aus: artm-frieds.at. https://www.artm-friends.at/am/publications/T%20Laufbahn%20und%20Lebenslauf%20HS%20WD.pdf.

 

Einstellungen, Intentionen, Fishbein-Modell
Theorie des vernünftigen Handelns (Fishbein / Ajzen)
Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen)

Ned A. Flanders, Martin Fishbein, Icek Ajzen: Belief, Attitude, Intention and Behavior. An Introduction to Theory and Research. Addison-Wesley Publishing Company, 1975. (Inhaltsverzeichnis)

Icek Ajzen, Martin Fishbein, Robert L. Heilbroner: Understanding Attitudes and Predicting Social Behavior. Prentice Hall. Revised edition. 1980.

Dorothea König, Margit Herle: Einstellungen. Seminararbeit  am Institut für Psychologie der Universität Wien, SS 2002. Aus: dk.akis.at. http://dk.akis.at/einstellungen.html.

o. A. Einstellungsmessung. Aus: www.uibk.ac.at. (Marketing, Branding and Retailing. Universität Innsbruck.  https://www.uibk.ac.at/smt/marketing/files/uibk_marketing_eime.pdf.

Frederic Hilkenmeier,  Joost van Treeck: Determinanten des Verhaltens. Verhaltensprädiktion durch eine Weiterentwicklung der Theory of Planned Behavior. Aus: ssoar.info. https://www.ssoar.info/ssoar/bitstream/handle/document/39997/ssoar-2007-hilkenmeier_et_al-Determinanten_des_Verhaltens__Verhaltenspradiktion.pdf?sequence=1&isAllowed=y&lnkname=ssoar-2007-hilkenmeier_et_al-Determinanten_des_Verhaltens__Verhaltenspradiktion.pdf.

Bernd Six: Theorie des geplanten Verhaltens. Aus: portal.hogrefe.com. https://portal.hogrefe.com/dorsch/theorie-des-geplanten-verhaltens/.

 

Organizational Behavior

Lyman W. Porter,  Lawler, Edward E., III,  Hackman, J. Richard:  Behavior in Organizations. New York: McGraw-Hill. 1974. (mit Leseproben). Besprechung

Albert Martin (Hrsg.):  Organizational Behaviour. Verhalten in Organisationen. Kohlhammer . 2. Auflage.  2017. (Rezension von Katharina Meyer. Aus: www.socialnet.de.  23.02.2018.  https://www.socialnet.de/rezensionen/23872.php.

 

Reflexion

Barbara Bassot: The Reflective Practice Guide. An interdisciplinary approach to critical reflection. Routledge, 2015.

 

Führen ehrenamtlicher MA

Helene Mayerhofer: Der Stellenwert Ehrenamtlicher als Personal in Nonprofit Organisationen. In: Dudo von Eckardstein,  Hans-Gerd Ridder (Hrsg.) unter Mitarbeit von Sven Neuman: Personalmanagement als Gestaltungsaufgabe im Nonprofit und Public Management Rainer Hampp Verlag München und Mering 2003, S. 97 – 118. Aus: www.econstor.eu. https://www.econstor.eu/obitstream/10419/68564/1/592152006.pdf. (full text).

 

Gemälde / Verhalten bei einer Vernissage

Walter Schmidt: Niemals über Bilder reden. Aus: welt.de. 27. 10. 1999. https://www.welt.de/print-welt/article588285/Niemals-ueber-Bilder-reden.html.

Udo Feist: „Was ist Malerei?“: Die Welt hat mehr als zwei Dimensionen. Aus: tagesspiegel.de. 22. 9. 2000. https://www.tagesspiegel.de/kultur/was-ist-malerei-die-welt-hat-mehr-als-zwei-dimensionen/167832.html.