„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie.“
(Orig.: There ist nothing as practical as a good theory.“)
Kurt Lewin (1890 – 1947)¹

Theorie für Führungskräfte?

Es ist Aufgabe von Führungskräften, für die zentralen Herausforderungen und Probleme in ihrem Führungs-Bereich Lösungen zu finden. Um zu brauchbaren Lösungen zu kommen ist eine fundierte Analyse der Problem-Landschaft sinnvoll oder sogar notwendig. Ad-hoc-Lösungen verursachen oft mehr Schwierigkeiten als sie Lösungen bringen.² Als Führungskraft sollten Sie daher über brauchbare Analyse-Schemata und über Wissen von zentralen Fallen / zentralen Fehlern bei der Analyse der Probleme verfügen. Brauchbare Analyse-Tools für Führungskräfte sind z. B.

• bei Team-Problemen: das „Luhmann-Schema“,
• bei Problemen mit Personen, z. B. Mitarbeiter*innen und deren Verhalten: das hier beschriebene ‚Lewin-Schema‚.
• Determinanten des menschlichen Verhaltens.
• Dabei sollte man nicht in die Falle des fundamentalen Attributions-Fehlers treten (Hinweise dazu im Betrag Warum verhält sich meine Mitarbeiter*in so? – Attribution im Führungs-Alltag).

Theorien bzw. theoretische Konzepte können also sinnvolle Führungs-Tools liefern.³ Zudem kommt, dass man Führung auch als Profession sehen sollte und nicht als amateurhafte Aufgabe. Ähnlich wie andere Professionen (Führungskräfte / Manager werden oft in ihrer Bedeutung mit Ärzten und Piloten verglichen) brauchen auch Führungskräfte ein gewisses Maß an theoretischem Hintergrund-Wissen.⁴ Vor allem Theorien menschlichen Handelns / Verhaltens bilden neben Führungs-Theorien und -Modellen den passenden Hintergrund für Führungskräfte. Sie bieten Hilfestellung, um menschliches Handeln im Führungs-Alltag erklären und beeinflussen zu können.  Und das gehört zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft.⁵

Die ACT-Theorie („Adaptive Control of Thoughts“) von John R. Anderson: Ein kognitiver Ansatz (eine kognitive Architektur), der Gedächtnisarten und Schnittstellen (Sensorik, Motorik) nachbildet – als Basis für Computer-Simulationen und Forschungen zur KI.⁶

SOAR („State, Operator Apply Result) von Allen Newell, John E. Laird und Paul S. Rosenbloom (State, Operator Apply Result), ein kognitiver Ansatz der mit ‚primitiven Prinzipien‘ arbeitet. Mit diesen primitiven Prinzipien können komplexe menschliche Fähigkeiten modelliert und so künstliche intelligente (KI-)Agenten (mit eigenständig-autonomen Verhalten) erschaffen werden.

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Kurt Lewin und die Feldtheorie

Kurt Lewin ist einer der ‚Urväter‘ der Sozial- und Organisations-Psychologie und auch der Gestalttherapie. Der zentrale Hintergrund seiner Forschungen war die psychologischen Feldtheorie.⁷ Diese Feldtheorie begründete völlig neue Denkweisen in der Sozialpsychologie.^{8 9}. Lewin versuchte dabei Verhalten und Handlungen mit den konkret mit den in einem ‚Feld‘ wirkenden Kräften zu erklären. Das Feld enthält sowohl situative, äußere Kräfte als auch Kräfte, die in der Person wirken. Ihr Zusammenwirken führt zu spezifischen Verhaltensweisen, so die aus der Physik entlehnten Vorstellungen der Feldtheorie.¹⁰ Spezifischer ausgedrückt meint Lewin, dass Bedürfnisse und Triebe in uns Spannungszustände entstehen lassen. Verhaltensweisen lassen sich so erklären, dass konkrete Handlungen, die die Spannungszustände abbauen für die Person einen Wert bekommen („Valenz„) und ihn ‚anziehen‘. Er erlebt Kräfte in sich, die ihn in Richtung zu diesem Verhalten drängen (ziehen) („Zug-Motivation“).  Andere Aktivitäten haben den gegenteiligen Effekt: Sie wirken abstoßend (Druck-Motivation)

Lewin widmete sich vor allem den ‚Kräften‘, die in Teams und Gruppen – im gruppendynamischen Raum – auftraten. Daraus entstand die Gruppendynamik ¹¹, ein eigener Forschungsansatz und spezielle Instrumente, wie die verschiedenen Formen von ‚T-Gruppen‘ (Trainings-Gruppen).

Der Hintergrund ist die Feldtheorie, ein konkretes Element daraus, das sowohl Forschungs-Projekten als auch praktischen Anwendungen Orientierung geben kann ist die Verhaltens-Formel von Lewin.

Die Verhaltensformel

Die (symbolische) Verhaltensformel von Kurt Lewin besagt:

V = f (P, U)

Verbal ausgedrückt heißt dies: Das Verhalten einer Person ist abhängig (eine Funktion) von der Person selbst (seinen Merkmalen) und dem Umfeld bzw. den (anziehenden und abstoßenden) ‚Feldkräften‘¹² des Umfelds.

Wie sich also beispielsweise ein Mitarbeiter verhält ist einerseits von der Person dieses Mitarbeiters, seiner Persönlichkeit, seinen Motiven und Interessen, seiner Vorbildung, seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten usw. abhängig, aber auch von seinem Umfeld. Zum Umfeld gehören z. B. die Arbeitsinhalte, die Führungskraft, die Kollegen und Kolleginnen, die Mitarbeiter (wenn sie welche hat), das Klima und die Kultur des Unternehmens, der Organisationsstruktur usw.

Die Gesamtheit aller Faktoren nennt Lewin den Lebensraum¹³.

Person und Umfeld stehen in gegenseitiger Abhängigkeit und schaffen ein soziales Feld, den Lebensraum. Somit kann man auch sagen: Das Verhalten einer Person hängt von seinem (inneren und äußeren) Lebensraum ab. In diesem Lebensraum, in diesem komplexen Energie-Feld gibt es unterschiedliche Spannungen und Kräfte, Zug- und Druck-Kräfte, anziehende und abstoßende Kräfte, die Verhalten bzw. Verhaltensmuster bewirken, wie „Eisenfeilspäne im Magnetfeld“.^{14 15}

Differenzierung der Faktoren:

Bei der Person wird vielfach unterschieden in kognitive Faktoren (dem Können der Person, seinen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen, Erfahrungen, …) und motivationalen Faktoren bzw. dem Wollen dieser Person (Bedürfnissen, Motiven, Zielen, Interessen, Werten, Stimmungen, Emotionen, …) unterschieden. Es gibt auch zahlreiche Konzepte der Detaillierung der Situativen Elemente. Spezifischere Hinweise dazu finden sich im Beitrag zu den Verhaltens-Determinanten.

Verhaltensänderung

Führungskräfte überlegen oft, wie sie das Verhalten ihrer Mitarbeiter*innen ändern könnten.¹⁶ Die Möglichkeiten, die Person selbst zu ändern sind jedoch sehr beschränkt. Möglich ist es am ehesten noch bei den kognitiven Faktoren (dem Können, dem Wissen, …) – durch Ausbildungs- bzw. Personalentwicklungs-Maßnahmen. Die Chancen, ‚tiefer liegende‘ Elemente einer Person zu ändern, z. B. die Persönlichkeit, die Einstellungen, Meinungen, Überzeugungen usw. sind jedoch äußerst gering.

Es geht aber, das Verhalten der Mitarbeiter*innen zu ändern und nicht die Person selbst. Und nach der Lewin’schen Formel ist dafür auch das Umfeld, die Situation ausschlaggebend. und es ist fast immer möglich ist  das Umfeld zu gestalten, z. B. die Aufgabenverteilung (Arbeitsinhalte), das Anreizsystem, das soziale Dürfen, nicht zuletzt das eigene Verhalten der Führungskraft. Das wird sehr häufig von den Führungskräften unterschätzt oder gar nicht in Betracht gezogen, nämlich das eigene Verhalten zu ändern. Dazu passt gut ein Spruch, den ein Kollege häufig zu mir sagte: „Einer von uns beiden muss sich ändern, ………. am besten Du. 🙂¹⁷

Die Forderung, bei Veränderungen und der Gestaltung von Organisationen mit den situativen Faktoren zu beginnen und nicht mit den Menschen, ist auch in Ansätzen der systemischen Organisations-Entwicklung und -Beratung enthalten. Beginne bei Änderungen von Sachmitteln, Abläufen, Funktionen, Kompetenzen, … und nicht von Menschen, Beziehungen, Teams, …¹⁸

Kraftfeldanalyse

Ein konkretes Instrument aus der Lewin’schen Feldtheorie ist die Kraftfeld-Analyse. Sie eignet sich zur Planung von (personalen und organisatorischen) Änderungsprozessen. Dabei werden hemmende und fördernde Faktoren für / gegen Veränderungen analysiert und daraus Maßnahmen ‚abgeleitet‘.¹⁹

1. Was ist das Ziel, was ist das Problem?
2. Auflistung der wichtigsten hemmenden Faktoren, die 3 wichtigsten auswählen.
3. Auflistung der wichtigsten fördernden Faktoren, die 3 wichtigsten auswählen.
4. Maßnahmen finden / auflisten, die die hemmenden Faktoren abschwächen können.
5. Maßnahmen finden / auflisten, die die fördernden Faktoren verstärken können.
6. Daraus einen Aktionsplan entwickeln.

Attributions-Fehler

Die Verhaltensformel von Lewin gibt uns ein Schema, um unsere Suche nach Ursachen für Verhalten und Möglichkeiten der Verhaltens-Modifikation zu strukturieren. Dabei passieren auch Fehler, wir schreiben die Ursachen für Verhalten oft den falschen Faktoren dazu? Wie passiert das? Einige Hinweise dazu finden wir in den Attributions-Theorien. Es sind Theorien, die zu erklären versuchen, wie und warum Ursachen-Zuschreibungen geschehen. Sie zeigen uns auch, wo Fehler begangen werden.

Ein Fehler ist, dass wir die Ursache mehr bei der handelnden Person suchen als in der Situation. Man nennt dies den „fundamentalen Attributions-Fehler„. Dazu gibt es einen eigenen Beitrag, der an diesen anschließt: Warum verhält sich meine Mitarbeiter*in so? Attribution im Führungsalltag.

Anhang: Motivation und Volition

Aufgabe / Diagnose / Selbstreflexion

Nehmen Sie eine schwierige ungelöste Situation aus ihrem beruflichen oder privaten Umfeld.

• Überlegen Sie, was sie gerne ändern wollen (Was ist Ihr Ziel).
• Überlegen Sie weiters die fördernden und hemmenden Faktoren in Bezug auf dieses Ziel. (Vergessen Sie dabei nicht zu überlegen, welche hemmenden Faktoren in ihren eigenen Verhaltensweisen, Gewohnheiten, Mustern liegen.)
• Welche fördernden Faktoren können Sie verstärken? Welche hemmenden Faktoren beseitigen oder abmildern? (incl.: Was können Sie in ihren eigenen Verhaltensweisen ändern.)
• Erstellen Sie aufgrund dieser Überlegungen einen konkreten Aktionsplan für Ihr weiteres Vorgehen.

 

Querverweise

Determinanten des menschlichen Verhaltens

Warum verhält sich meine Mitarbeiter*in so? – Attribution im Führungs-Alltag

Der gruppendynamische Raum.

 

Links und Literatur

Kurt Lewin: Feldtheorie, Verhaltens-Formel

Jean Neumann:  Kurt Lewin  – ‚Field theory rule‘. Aus: www.tavinstitute.org. https://www.tavinstitute.org/projects/field-theory-rule/.

Kurt Lewin: Die Entwicklung der experimentellen Willenspsychologie und die Psychotherapie. Leipzig. S. Hirzel, 1929

Kurt Lewin: Feldtheorie in den Sozialwissenschaften. Ausgewählte theoretische Schriften. Hogrefe 2012 (1-1963). engl. Original: Field theory in social science. Selected theoretical papers. Harper, 1951. (Ed. by Dorwin Cartwright) (Limited book preview in archive.org. https://archive.org/details/fieldtheoryinsoc00lewi).

Kurt Lewin: Der Übergang von der aristotlischen zur galileischen Denkweise in der Psychologie. (1931) Aus: th-hoffmann.eu. http://th-hoffmann.eu/archiv/lewin/lewin.1931.pdf. (pdf, full text)
Digitalisierte Fassung von Thomas Hoffmann (2001). Quelle Kurt Lewin, 1981: Werkausgabe. Bd. 1: Wissenschaftstheorie I. Hrsg. von Carl-Friedrich Graumann. Bern/Stuttgart (Huber/Klett-Cotta), S. 233-278.

Erika Spieß, Lutz von Rosenstiel: Organisationspsychologie. Basiswissen, Konzepte und Anwendungsfelder. Walter de Gruyter, 2012. (Kap. 4: Der Beitrag Kurt Lewins für die Organisationspsychologie, S. 17 ff.)

Lutz von Rosenstiel: Wertewandel und Kooperation. In Erika Spieß (Hrsg.), Formen der Kooperation. Bedingungen und Perspektiven. Göttingen: Verlag für angewandte Psychologie, 1998, S. 279-294.

Frank Detje: Handeln erklären. Vergleich von Theorien menschlichen Handelns und Denkens. Springer-Verlag, 2013. (mit Leseproben) (Leseprobe mit Inhaltsverzeichnis)

o. A.: Theorie und Praxis. Weshalb nichts so praktisch ist wie eine gute Theorie. Aus www.umsetzungsberatung.de. https://www.umsetzungsberatung.de/lexikon/theorie-praxis.php.

o. A.: Kurt Lewin. Lewins Feldtheorie. Definition und Erklärung anhand von Beispielen. Aus: www.kurt-lewin.de. http://www.kurt-lewin.de/feldtheorie.shtml.

o. A.: Kurt Lewin. Gruppendynamik. Definition und Erklärung anhand von Beispielen. Aus: www.kurt-lewin.de. http://www.kurt-lewin.de/gruppendynamik.shtml.

M. Stadler: Feldtheorie heute – von Wolfgang Köhler zu Karl Pribram. In:
Gestalt Theory 3 (1981), S. 185-199. Aus: www.gestalttheory.net. http://www.gestalttheory.net/cms/uploads/pdf/GTH-Archive/1981StadlerFeldtheorieK%C3%B6hlerPribram.pdf.

Bernadette Lindorfer, Gerhard Stemberger: Unfnished Business. Die Experimente der Lewin-Gruppe zu Struktur und Dynamik von Persönlichkeit und psychologischer Umwelt. Aus: www.academia.edu. https://www.academia.edu/4769110/Unfinished_Business._Die_Experimente_der_Lewin-Gruppe_zu_Struktur_und_Dynamik_von_Pers%C3%B6nlichkeit_und_psychologischer_Umwelt_2012_.

Gerhard Stemberger: Feldprozesse in der Psychotherapie. Der Mehr-Felder-Ansatz im diagnostischen und therapeutischen Prozess. In: Phänomenal – Zeitschrift für Gestalttheoretische Psychotherapie, 2009 (1), S. 12 – 19. Aus: www.academiea.edu. https://www.academia.edu/2010913/Feldprozesse_in_der_Psychotherapie._Der_Mehr-Felder-Ansatz_im_diagnostischen_und_therapeutischen_Prozess_2009_.

Gerhard Stemberger: Lebensraum. In: Gerhard Stumm, Alfred Pritz (Hrsg.) Wörterbuch der Psychotherapie. S. 398. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-211-99131-2_1074.

Jutta Heckhausen, Heinz Heckhausen: Motivation und Handeln. Springer-Verlag, 2011.

Herbert Schnauber, Sabine Grabowski, Sabine Schlaeger, Joachim Zülch: Total Quality Learning. Ein Leitfaden für lernende Unternehmen. Springer-Verlag, 2013. (Kap. 3: Kräfte schöpfen: Die Kraftfeldanalyse. Kap. 5.2: Wer ist schuld? (Attribution, Erfolgs-/Misserfolgsorientieiung).

Falko Rheinberg: Motivation. Kohlhammer 1995.

Jutta Heckhausen, Heinz Heckhausen: Motivation und Handeln. Springer-Verlag, 2011. (1-2010)

Thomas Goschke: Motivation, Emotion, Volition. Leistungsmotivation. Präsentation. Vorlesung im WS 2013/14.  TU Dresden. Fachrichtung Psychologie. Aus: tu-dresden.de/mn/psychologie. https://tu-dresden.de/mn/psychologie/ifap/allgpsy/ressourcen/dateien/lehre/lehreveranstaltungen/goschke_lehre/ws_2013/vl_motivation/VL06-Leistungsmotivation.pdf?lang=de.

Roderic Gray: Workplace motivation. A review of the literature.  Aus: www.rodericgray.com. 2000. http://rodericgray.com/workplacemotivation.pdf.

Werner Stangl: Feldtheorie. Aus: lexikon.stangl.eu. https://lexikon.stangl.eu/6851/feldtheorie/.

 

Determinanten des menschlichen Verhaltens (Lutz v. Rosenstiel)

Hinweise dazu finden sich Beitrag über die Determinanten des menschlichen Lebens

 

Attribution

Fritz Heider: The Psychology of Interpersonal Relations. Psychology Press, 1982. (mit Leseproben) (1-1958)

Mehr Hinweise im Beitrag zur Attribution.

 

Gruppendynamik

Leland P. Bradford, Jack R. Gibb, Kenneth D. Benne (Hrsg.): Gruppen-Training. T-Gruppentheorie und Laboratoriumsmethode. Klett-Cotta, Stuttgart 1972,

Peter Niebisch (Hrsg.): WikiReader zum Thema Gruppe/Team.

o. A. (Fe.Br.): Gruppendynamik. Aus www.spektrum.de. https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/gruppendynamik/6124.

Gerhard Schwarz: Lewin und die Anfänge der Gruppendynamik – ein Schöpfungsmythos. Gruppendynamische Organisationsberatung 46, (2015) S. 349–358. https://doi.org/10.1007/s11612-015-0290-6.

 

Volition(-spsychologie), Wille, Rubikon-Theorie

Heinz Heckhausen, Peter Max Gollwitzer, Franz Emanuel Weinert (Hrsg.): Jenseits des Rubikon. Der Wille in den Humanwissenschaften. Springer Verlag. Berlin, Heidelberg 1987.

Waldemar Pelz: Volition – Ergebnisse eines Forschungsprojektes. Aus homepages.thm.de/. https://homepages.thm.de/~hg10086/volition.html.

Waldemar Pelz: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz fürUnternehmerpersönlichkeiten: Eine theoretische und empirische Analyse. Aus: www.management-innovation.com. https://www.management-innovation.com/download/Umsetzungskompetenz-Volition-Willenskraft.pdf. (Teilkompetenzen der Volition / Willenskraft / Umsetzungs-Stärke)
(passendes Instrument dazu: SWOT-Analyse)

Markus Deimann, Benjamin Weber,  Theo Bastiaens: Volitionale Transferunterstützung (VTU) – Ein innovatives Konzept (nicht nur) für das Fernstudium. In: IfBM.Impuls,. Schriftenreihe des Instituts für Bildungswissenschaft und Medienforschung, 2008.01. In: IfBM.Impuls – Schriftenreihe des Instituts für Bildungswissenschaft und Medienforschung 2. Jahrgang 2008, Beitrag 1. Aus: http://ifbmimpuls.fernuni-hagen.de. http://ifbmimpuls.fernuni-hagen.de/2008-01-Volitionale-Transferunterstuetzung.pdf.

 

Leadership Map (‚Dschungelbuch der Führung‘)

Ruth Seliger: Das Dschungelbuch der Führung. Ein Navigationssystem für Führungskräfte. Carl-Auer Verlag 2008. (Leseproben)

Ruth Seliger: Führung – ein Missverständnis. Aus: www.trainconsulting.eu. https://www.trainconsulting.eu/de/mediathek/archiv.

Seliger Ruth. Das Dschungelbuch der Führung. Carl Auer 2008.  Zusammenfassung des Buches durch „meine Brille“. Aus: http://www.diemutfabrik.de.

Dirk Gouder: Positive Leadership. Eine Studie zum Führungsverhalten österreichischer Führungskräfte.
Aus: https://www.leadership-development.de. 21. Februar 2009. https://www.leadership-development.de/positive-leadership-eine-studie-zum-fuhrungsverhalten-osterreichischer-fuhrungskrafte/.

 

Gestalt-Psychologie und -Therapie: Figur-Grund-Wahrnehmung

Hinweise im Beitrag zur Attribution.

 

Systemische Organisations-Entwicklung, Organisations-Gestaltung, anthroposophisches Organisations-Modell

Albert Martin: Systemische Organisationsentwicklung. Aus: http://wwwftp.uni-lueneburg.de. http://wwwftp.uni-lueneburg.de/personal_fuehrung/index.php/Systemische_Organisationsentwicklung.

Friedrich Glasl, Hans von Sassen, (1983): Reformstrategien und Organisationsentwicklung, in: Glasl, Friedrich (Hrsg.): Verwaltungsreform durch Organisationsentwicklung, Bern, Stuttgart: Paul Haupt-Verlag,  1983, S. 17-46.

Weitere Hinweise zu diesem Organisationsmodell finden sich im Beitrag: Determinanten des menschlichen Verhaltens.

 

Führen von Ehrenamtlichen

Helene Mayerhofer: Der Stellenwert Ehrenamtlicher als Personal in Nonprofit Organisationen. In: Dudo von Eckardstein,  Hans-Gerd Ridder (Hrsg.) unter Mitarbeit von Sven Neuman: Personalmanagement als Gestaltungsaufgabe im Nonprofit und Public Management Rainer Hampp Verlag München und Mering 2003, S. 97 – 118. Aus: www.econstor.eu. https://www.econstor.eu/obitstream/10419/68564/1/592152006.pdf. (full text).

 

Führung von unten

Friedemann W. Nerdinger: Führung von Mitarbeitern. Aus: lehrbuch-psychologie.springer. https://lehrbuch-psychologie.springer.com/sites/default/files/atoms/files/nerdinger_probekapitel_7.pdf. (Kap. 7.3.4 Einfluss der Geführten – Führung von unten, S. 93 f.)

 

Die ACT-Theorie („Adaptive Control of Thoughts“) von John R. Anderson

J. R. Anderson: A spreading activation theory of memory. Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior, 22, 1983, 261–295. Aus: Carnegie Mellon University. http://act-r.psy.cmu.edu/?post_type=publications&p=13730.

J. R. Anderson: ACT, A Simple Theory of Complex Cognition. American Psychologist, 51(4), 1996, 355–365. Aus: Carnegie Mellon University. http://act-r.psy.cmu.edu/?post_type=publications&p=13748.

 

SOAR („State, Operator Apply Result“)- Theorie / -Architektur

Ritter F.E. et al.: Techniques for Modeling Human Performance in Synthetic Environments. A Supplementary Review. Aus: ritter.ist.psu.edu. https://ritter.ist.psu.edu/papers/ritterSEYGB01.pdf.

John E. Laird: Introduction to the Soar Cognitive Architecture. Aus: arxiv.org. May 8, 2022. https://arxiv.org/ftp/arxiv/papers/2205/2205.03854.pdf.

Kolb, B.; Wishaw, I.Q.: Fundamentals of human neuropsychology. New York 1990.

Lieto, Antonio (2021): Cognitive Design for Artificial Minds. London, UK: Routledge, Taylor & Francis.

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SWOT-Analyse / Strategisches Management

Philip Kotler, Roland Berger und Nils Rickhoff. The Quintessence of Strategic Management. Springer-Verlag: Berlin 2016.

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Waldemar Pelz: SWOT-Analyse. Definition, Beispiele und Empfehlungen für die Praxis. Wie man eine SWOT-Analyse erfolgreich anwendet (praktiziert). Aus: www.managementkompetenzen.com. https://www.managementkompetenzen.com/swot-analyse/index.html.

Martin K. Welge, Andreas Al-Laham: Strategisches Management. 5. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2008.

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