Chris Argyris, ein Doyen der klassischen Organisationspsychologie hat ein Konzept entwickelt, das uns hilft, echte Kompetenz von falscher (Schein-)Kompetenz in der zwischenmenschlichen Kommunikation zu unterscheiden. Letztere nennt er „befähigte Inkompetenz„: Man hat etwas gelernt, in der Absicht, die Dinge zu verbessern. Oft ist aber das Gegenteil ist der Fall.

Kommunikative („befähigte“) Kompetenz

Was macht Kommunikation wertvoll? Was ist echte („befähigte“) Kompetenz. Mehrere Beiträge in dieser Website haben sich schon mit zentralen Kompetenzen der Kommunikation beschäftigt.

• Ein Beitrag zeigt, wie wichtig offene Kommunikation für Führungskräfte ist.
• Das Abilene Paradoxon zeigt, wie schädlich es sein kann, wenn man in Kommunikations-Prozessen mit der eigenen Meinung hinter dem Berg hält und aus vermeintlicher Rücksicht oder Höflichkeit falsche Zustimmung gibt.
• Ein zentraler Punkt ist die Fähigkeit zur Empathie und wertschätzender Kommunikation. Schon Carl Rogers, der Altvater der empathischen Kommunikation, Beratung und Psychotherapie  (personen-zentrierte Kommunkation) und sein wissenschaftlicher Schüler Thomas Gordon (Win-win-Kommunikation) haben uns das gelehrt und unzählige Studien haben es bestätigt.

Aber es gilt auch die Kommunikations-Sünden aufzuzeigen, vor allem die Schädlichkeit abwertender, verletzender Kommunikation. Dazu die Beiträge

• Die Apokalyptischen Reiter der Kommunikation.
• Abwertungen vergiften Beziehungen.
• Dysphemismen: Sprachliche Ausdrücke mit Abwertungen.

Kommunikative Kompetenz zeigt sich vor allem in vielen privaten und betrieblichen Situationen, vor allem in Konflikten und schwierigen Gesprächs-Situationen, im gesamten Führungsprozess, bei Rückmeldungen, beim Netzwerken, in Beziehungen sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich, usw.

So gilt es,

• Konflikte offen anzusprechen  und gleichzeitig professionell, d. h. nicht aggressiv zu kommunizieren.
• positive Beziehungen im Unternehmen aufzubauen.
• Balance in Beziehungen im Gleichgewicht zu halten (John Gottman).
• Feedback. nicht zu vernachlässigen und zu verbessern.

Andere Beiträge in dieser Website drücken das gleiche Prinzip aus der Perspektive der Beziehungen aus und betonen

• die Wichtigkeit der Wertschätzung und
• Vermeidung von offensichtlichen „Kommunikations-Sünden und -Tugenden“ in Beziehungen aus.

Weiters wurde im Zusammenhang mit Konflikten besprochen, wie wichtig es ist,

Zusammenfassend können

• Wertschätzung und
• Offenheit

als zentrale Qualitäts-Kriterien für Kommunikation betrachtet werden.

Das Problem der höflichen Kommunikation.

Wie aber sieht das mit Höflichkeit aus? Natürlich ist ein gewisses Maß an Höflichkeit in der Kommunikation als sinnvoll angesehen werden. Höflichkeit kann jedoch unterschiedliche Qualität haben, sie ist ambivalent.

• Wertschätzende Höflichkeit ist wichtig.
• Vermeidende (‚fried-höfliche‘ Fassaden-)Höflichkeit ist schädlich.

Man könnte daraus ein Werte-Quadrat machen:

• Wertschätzung – Offenheit auf der positiven Seite und
• direkte Konfrontation – Vermeidung auf der negativen Seite.

Wertschätzung ohne Offenheit kann zu nichtssagender Fassaden-Höflichkeit werden. Offenheit ohne Wertschätzung kann zu verletzenden Konfrontation werden.¹

Chris Argyris nennt die negative Seite der Wertschätzung / Freundlichkeit  eine „befähigte Inkompetenz“ und bringt dazu ein Beispiel:

„Betrachten wir folgende Situation: Der Gründer und Inhaber ei­nes schnell wach­sen­den mit­tel­stän­di­schen Be­trie­bes setz­te sich mit sei­nen tüch­ti­gen, en­ga­gier­ten, hart ar­bei­ten­den Füh­rungs­kräf­ten zu­sam­men, um einen neu­en Stra­te­gie­plan zu ent­wi­ckeln. Der Be­trieb hat­te eine jähr­li­che Wachs­tums­ra­te von 45 Pro­zent. Der Un­ter­neh­mer be­fürch­te­te, die ra­sche Ex­pan­si­on kön­ne schwer­wie­gen­de or­ga­ni­sa­to­ri­sche Pro­ble­me auf­wer­fen, und hat­te des­we­gen be­gon­nen, sei­ne Stra­te­gie zu über­den­ken. Er woll­te im Un­ter­neh­men, das bis­her recht spon­tan ge­führt wor­den war, stren­ge­re Richt­li­ni­en ein­füh­ren. Sei­ner Mei­nung nach gab es im Be­trieb zwei ver­fein­de­te Frak­tio­nen – den Ver­kauf und den Kun­den­dienst, die ent­ge­gen­ge­setz­te Vor­stel­lun­gen über das Leis­tungs­pro­gramm des Un­ter­neh­mens hat­ten: Soll­ten Stan­dard­pro­duk­te oder maß­ge­schnei­der­te Kun­den­lö­sun­gen an­ge­bo­ten wer­den? Der Chef woll­te end­lich einen Kon­sens zwi­schen die­sen bei­den Grup­pen. Sei­ne engs­ten Mit­ar­bei­ter teil­ten die Mei­nung, dass ein Kon­zept ent­wi­ckelt und Grund­satzent­schei­dun­gen ge­trof­fen wer­den müssten. Sie befassten sich mit die­sem The­ma auf meh­re­ren lan­gen Sit­zun­gen. Die­se Kon­fe­ren­zen ver­lie­fen zwar recht an­ge­nehm und kei­ner leg­te es dar­auf an, je­man­dem auf die Füße zu tre­ten, aber sie en­de­ten je­des­ Mal ohne Über­ein­kunft. „Wir schei­nen im­mer nur Fra­gen zu sam­meln, aber kei­ne Ent­schlüs­se zu tref­fen“, mein­te ein Di­rek­tor. Ein an­de­rer füg­te hin­zu: „Das ist ganz schön ent­mu­ti­gend, wenn das bei je­der Sit­zung pas­siert.“ Und ein drit­ter Ma­na­ger gab zu be­den­ken: „Wenn ihr meint, wir sei­en ent­mu­tigt, dann denkt doch mal dar­an, wie sich un­se­re Mit­ar­bei­ter füh­len müs­sen, wenn sie er­le­ben, wie wir wie­der­holt ver­sa­gen.“ Ob­wohl die­se Füh­rungs­kräf­te sich ge­gen­sei­tig re­spek­tie­ren, hoch mo­ti­viert sind und die Mei­nung tei­len, dass die Ent­wick­lung ei­ner Stra­te­gie le­bens­not­wen­dig ist, misslingt es ih­nen bei al­len Be­spre­chun­gen, ein ge­mein­sa­mes Kon­zept zu fin­den. Was pas­siert da?“²

Worum geht es? – Befähigte Inkompetenz durch vermeidende Höflichkeit

Fragt man Führungskräfte nach ihren zentralen Herausforderungen, so hört man Antworten wie z. B.

• Wir haben noch keine Lösung, ob wir maßgeschneiderte Problemlösungen oder Standardprodukte anbieten wollen.
• Wir haben einen Konflikte zwischen Sales und Customer Service.
• …

Aber: nach Chris Argyris sind dies vordergründige Probleme („single loop problems“³)

Die eigentlichen (zentralen) Probleme sind die dahinter stehenden Muster (Einstellungen, Gewohnheiten, Denk-, Verhaltens- Kommunikations- und Entscheidungs-Muster – „double loop problems„). Als Beispiel bringt Argyris das Muster bzw. Problem, („fried-)höflich miteinander zu kommunizieren ohne zu Lösungen / Vereinbarungen zu kommen. Warum kommt man zu keinen Lösungen?

• Weil niemand die Karten auf den Tisch legt, weil nicht offen kommuniziert wird,
• weil man sich nicht angreifbar / verletzbar machen
• und man auch keinen anderen angreifen will
• und weil der Chef  bzw. die Chefin es zulässt, dass das Team ohne Lösungen oder nur mit Scheinlösungen wieder auseinander geht

. Es ist die gelernte / befähigte Inkompetenz, höflich und zurückhaltend zu kommunizieren, damit niemand verletzt wird. Dies geschieht  oft in der vermeintlichen Annahme, dass die anderen zurückhaltende Höflichkeit erwarten („Abilene Paradoxon„) und/oder weil es einem nicht gut getan hat, wenn man sich zu weit hinausgelehnt, und eigene Meinungen und Einschätzungen abweichende von denen des Chefs und/oder anderen Teammitgliedern vertreten hat.

Diese Muster , basierend auf konfliktvermeidender Höflichkeit,

• führen, wie Argyris zeigt, zu Misstrauen,
• verringern  sowohl Effektivität und
• verhindern vor allem notwendige Innovationen.

Die guten Absichten der Höflichkeit⁴ verkehren sich ins Gegenteil. (Das Gegenteil von „gut“ ist „gut gemeint“.)

„Höflichkeit gilt vielen Managern als Tugend. Sie sind stolz auf ihre Fähigkeit, Konflikte zu vermeiden. Mit den besten Absichten versuchen sie, die Gefühle anderer nicht zu verletzen. Dadurch wird aber ein Vorzug in einen Nachteil verwandelt. Wenn Manager weder offen reden noch wich­ti­ge­ Fak­ten auf den Tisch legen, treffen sie keine effektiven Entscheidungen. Wenn Misstrauen sich ausbreitet, weil die Offenheit verloren geht, leidet die ­Kom­mu­ni­ka­ti­on und mit ihr das ­Un­ter­neh­men.“²

Höflichkeit hatte – laut Argyris – ursprünglich die gute Absicht, der Verrohung  durch den Krieg durch Benimm-Regeln am Hof – der Höflichkeit – entgegenzuwirken. (Offizielle) Mätressen war oft die Wächterinnen der Regeln und hatten einen hohen Rang am Hof. Sie konnten aber leicht in Ungnade fallen.⁶

 

Heraus aus der Inkompetenz

Betrachtet man strategische Arbeit aus der Sicht einer Balance („Ambidextrie“⁷) von Exploitation (Optimierung bestehender Strukturen und Prozesse) und Exploration (Schaffung neuer, innovativer Strukturen und Prozesse), so wird durch das von Argyris beschriebene Muster der „Fried-Höflichkeit“ vor allem der innovative Charakter der Exploration stark beeinträchtigt, was den langfristigen Bestand der Organisation gefährden kann.

Das Modell des Entwicklungsquadrats von Schulz von Thun⁸ fordert für die Überwindung einer negativen Tugend (Einstellung) die Integration des positiven Gegenstücks. So kann man die Negativität eines Musters überwinden ohne in die Negativität des Gegenteils zu verfallen.

Wir haben gesehen: Die zurückhaltende, leblose ‚Fried-Höflichkeit‘  wirkt kontraproduktiv und krankmachend – normopathisch.

Das negative Gegenstück kann man als „aggressive Ehrlichkeit“ oder „aggressive Offenheit“ bezeichnen. Das ist das, was manche Menschen hindert, ihre fried-höfliche Freundlichkeit zu überwinden.

Betrachten wir diesen auch oft gezeigten und erlebten Gegensatz, bevor wir versuchen das positive Gegenstück zu finden.

Das negative Gegenstück: Aggressive  (toxische) Ehrlichkeit

Manche Menschen tarnen ihre aggressiven Impulse als ‚Ehrlichkeit‘. Sie behaupten von sich „ich bin halt direkt und ehrlich“, in Wahrheit suchen – oft unbewusst – nur eine Gelegenheit, ihr aggressiven Impulse auszudrücken. Da sie nicht zu diesen Impulsen bzw. Persönlichkeits-Anteilen ’stehen‘, sie nicht akzeptieren können, projizieren sie etwas in die andere Person, das sie scheinbar berechtigt, andere mit negativen Feedbacks („Feed-Backhand“) zu belegen.  Da meist ein reale Anteil im Feedback enthalten ist, sehen sie dieses Feedback, diese Vorwürfe, diese Angriffe als berechtigt.

Wie unterscheidet man  aggressive von authentischer, ‚radikaler‘ Ehrlichkeit ohne Aggression?

Folgende Indikatoren sind Hinweise auf aggressive Ehrlichkeit.⁹

• Aggressive Ehrlichkeit stellt sich über den Anderen. „Ich bin besser.“ – keine Kommunikation auf Augenhöhe (Paul Watzlawick nennt sie „komplementäre Beziehung„)
• Aggressive Ehrlichkeit ist (oft ohne ersichtlichen Grund) mit negativen Gefühlen behaftet. „Man kann die Aggression fühlen bzw. erahnen.“ (z. B. ein Lehrer, der sich über die schlechte Leistung eines Schülers ärgert.)
• Die Stimme oder die Körpersprache enthalten einen aggressiven Ausdruck.
• Es ist eine Spur oder auch offene Absicht enthalten, den Anderen zu verletzen, abzuwerten, bloßzustellen.
• Es gibt keine Punkte, die der Empfänger der ‚Ehrlichkeit‘ verändern kann.
• Die Kommunikation enthält eine ironische Beinote, z. B. „Dein Kleid hat eine schöne Farbe.“ und die Beinote: „Schade, dass du darin so dick aussiehst.
• Es wird mit Du-Botschaften kommuniziert „Du bist …“, „Du machst immer …“, „Du musst“, …
• Die Kommunikation enthält keine Selbstoffenbarungs-Anteile¹⁰ (Was hat das Ganze mit mir zu tun? …)
• Kritik (auch) an der Person (statt – nur – an Verhaltensweisen oder Ergebnissen).¹¹

Das positive Gegenstück: Wertschätzende  (bescheidene) Ehrlichkeit

Das positive Gegenstück zur aggressiven Ehrlichkeit ist authentische Freundlichkeit bzw. wertschätzende Ehrlichkeit. Sie kommt auch im Konzept der „bescheidenen Ehrlichkeit“ (honesty – humility HH) zum Ausdruck und wird in Ergänzung zu den „Big Five“ im „HESXAGO“-Persönlichkeitsmodell als 6. fundamentale Eigenschaft „Ehrlichkeit – Bescheidenheit“ beschrieben.^{12 13}

„Menschen mit einer hohen Ausprägung in Ehrlichkeit-Bescheidenheit sind aufrichtig, manipulieren andere nicht, verspüren keinen Drang Regeln zu brechen, haben kein Interesse an verschwenderischem Luxus und erheben keinen Anspruch auf einen erhöhten sozialen Status.

Menschen mit einer niedrigen Ausprägung in Ehrlichkeit-Bescheidenheit schmeicheln anderen um ihre Ziele zu erreichen, neigen dazu für persönlichen Profit Regeln zu brechen, werden von materiellen Gewinnen motiviert und halten sich selbst für besonders wichtig.“¹⁴

 

Ergänzen:

• Konformität wichtiger als Individualität?
• advocatus diaboli
• psychologische Sicherheit
• Rückmeldung / Feedback

 

Querverweise

Psychologische Sicherheit.

Konformität, Gehorsam und Anpassung oder Entwicklung zur eigenen Individualität?.

Konformität: Wann und warum verhalten wir uns konform?.

Das Werte- und Entwicklungsquadrat und die Ambiguitäts-Toleranz – Instrumente für Führung, Coaching und der Selbstentwicklung.

Links und Literatur

Chris Argyris: Wenn Manager nicht offen miteinander reden. Zu große Höflichkeit schafft latentes Misstrauen. In Harvard Business manager. Heft 2 / 1987. Aus: www.harvardbisnennsmanager.de. https://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-29861791.html.
engl. Original: Chris Argyris: Skilled incompetence. In HBR. Sept. 1986. Aus: hbr.org. https://hbr.org/1986/09/skilled-incompetence. (pdf) Auch aus: winstonbrill.com. http://www.winstonbrill.com/bril001/html/article_index/articles/51-100/article60_body.html.

Chris Argyris: Skilled incompetence. Harvard Business School Reprint. 1. 1. 1986.

Chris Argyris: Good communication that blocks learning. In: HBR, July-August 1994. Aus: http://6-30partners.com. http://6-30partners.com/wp-content/uploads/2015/12/Chris-Argyris-Good-Communication-that-Blocks-Learning.pdf. (pdf).

Chris Argyris: Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness. Homewood 1962.

Chris Argyris: Organization and Innovation, Homewood 1965.

Chris Argyris: Intervention Theory and Method: A Behavioral Science Approach. Reading 1970.

Chris Argyris: Increasing Leadership Effectiveness. Wiley, 1976.

Zum Bild: Camera Picta.
Don Alphonso: Die Trump-Familie in Nepotentradition. Aus: blogs.faz.net. 27. 1.  2017. https://blogs.faz.net/stuetzen/2017/01/27/die-trump-familie-in-nepotentradition-7402/.

 

Ehrlichkeit, Bescheidenheit, Hexaco-Modell

Anja Rassek: Hexaco-Modell. Erkennen Sie Ihre Persönlichkeit? aus: karrierebibel.de. https://karrierebibel.de/hexaco-modell/. (Big-Five-Modell ergänzt um Ehrlichkeit-Bescheidenheit).

Eleanor Shakiba: Toxic honesty. When does being ‚truthful‘ become aggression?. Aus: thinklearnsucceed.  https://thinklearnsucceed.com.au/toxic-honesty/#.X1Zcn3kzaHs.

Elliott T. MacDonell, Teena Willoughby: Investigating honesty‐humility and impulsivity as predictors of aggression in children and youth. wiley online library. First published: 12 November 2019. https://doi.org/10.1002/ab.21874.

Dirk Kaesler: Bescheidenheit, Ehrlichkeit, Fleiß, Genaugikeit, Ordnung. In: M. Maaser, G. Walther (Hrsg.) Bildung. Springer. 2011. S. 363 – 372. Aus: link-springer.com.  https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-476-00131-3_77.pdf.

Nicola Erdmann: Wie viel Ehrlichkeit verträgt eine Beziehung? Aus: welt.de. https://www.welt.de/icon/article151546909/Wie-viel-Ehrlichkeit-vertraegt-eine-Beziehung.html.

o. A.: Aggression. https://en.wikipedia.org/wiki/Aggression. Aus: en.wikipedia. https://en.wikipedia.org/wiki/Aggression. dt.: Aggression.

Lars Lorber: Menschenkenntnis. Der große Typentest. So entschlüsseln Sie die Stärken und Schwächen. Beck Professionell. 2. Auflage. 2015

Lars Lorber: Typentest machen. http://www.typentest.de/.

Lars Lorber: BIG SIX statt BIG FIVE?. Das Hexaco-Modell der Persönlichkeit. Aus: www.typentest.de/. http://www.typentest.de/blog/2012/03/big-six-statt-big-five-das-hexaco-modell/.

Geri Thomann: Managing the unexpected. Umgang mit Ungewissheiten und Unvorhersehbarem in
Expert*innenorganisationen. Aus: www.bbe.ch.  https://www.bbe.ch/MediaInterface/get/wsxptosrgfeffed/thomann-managing-the-unexpected.pdf?_ts=1701699439642.

 

Selbstoffenbarung / Selbstkundgabe

Friedemann Schulz von Thun: Das Kommunikationsquadrat. Aus: schulz-von-thun.de. https://www.schulz-von-thun.de/die-modelle/das-kommunikationsquadrat.

 

Ambidextrie

O’Reilly III, C. A./ Tushman, M. L. (2008): Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior 28 (2008) 185–206.

Raisch, S./ Birkinshaw, J./ Gilbert Probst et al. (2009): Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance. In: Organization Science. 20. Jg., Nr. 4, S. 685–695.

Wolfgang H. Güttel: Führung und Wandel des Leistungskern von Organisationen. In: Austrian Management Review. Vol. z. 2017. S. 9 – 31. Aus: www.tuwien.at. https://www.tuwien.at/fileadmin/ACE/ACE_Allgemein/Austrian_Management_Review/Volume_7/Fu__hrung-und-Wandel-des-Leistungskerns-von-Organisationen_Gu__ttel.pdf.

 

Die sekundären Tugenden

Michael Maaser, Gerrit Walther (Hrsg.): Bildung. Ziele und Formen, Traditionen und Systeme, Medien und Akteure. J.B.Metzler. Stuttgart. (c. Springer. Heidelberg) 2011. https://doi.org/10.1007/978-3-476-00131-3.

Dirk Kaesler: Bescheidenheit, Ehrlichkeit, Fleiß, Genauigkeit, Ordnung. In: Maaser, M., Walther, G. (eds) Bildung. J.B. Metzler, Stuttgart. https://doi.org/10.1007/978-3-476-00131-3_77. Kap. 6. pp 363–372.