Schnittstellen wirksam gestalten

Die wirksame Gestaltung von Schnittstellen hat in der Praxis und in der Wissenschaft eine lange Tradition. Bereits 1912 schilderte ein Autor namens Conrad Matschoss² diese Thematik detailliert. Er schilderte Zusammenarbeit zwischen Konstrukteuren und Betriebsingenieuren in der Produktion in der Maschinenfabrik R. Wolf: ³

„Schon beim Entstehen der Konstruktion nimmt der Konstrukteur Rücksprache mit den betreffenden Betriebsabteilungen und sucht die Wünsche derselben soweit als nur möglich zu berücksichtigen. Ist eine neue Konstruktion entstanden, so wird sie von dem Betriebsingenieur den Abteilungsvorständen und den Meistern vorgelegt, die an ihrer Ausführung in erster Linie beteiligt sind. Treten bei dieser Besprechung neue Gesichtspunkte hervor, so werden die Wünsche dem Konstrukteur nochmals unterbreitet, der dann zu versuchen hat, einen Ausgleich zwischen den Rücksichten auf die Konstruktion und denen auf die Herstellung zu finden.

Die Erfahrungen bei der Ausführung werden naturgemäß dem Konstrukteur zur Berücksichtigung bei weiteren Konstruktionen zur Verfügung gestellt. Die Betriebsleitung sammelt alle wichtigen Beobachtungen und etwaigen Anstände, die sich im Betrieb oft nach Jahren noch hier und da herausstellen. Diese nach dem Kartensystem durchgeführte Übersicht über solche Betriebserfahrungen ist natürlich überaus wichtig für den Erbauer der Maschine, und die ständige Berücksichtigung aller dieser Erkenntnisse bietet ihm die Möglichkeit, weitere Fortschritte zu erzielen.“

Was sind Schnittstellen und welche Wirkungen zeigen sie?

Schnittstellen entstehen zwischen zwei organisatorischen Teilbereichen auf gleicher Ebene, die miteinander im Austausch stehen. ^{4 5}  Sie entstehen meist zwischen funktionalen Bereichen.⁶. An diesen Stellen („Transferpunkten werden Produkte, Dienstleistungen, Finanzen, Informationen, … übergeben und dabei können Probleme, Kommunikations-Störungen und Konflikte entstehen, und zwar vor allem in Bezug auf

• Zeit (Leistungen werden nicht rechtzeitig geliefert),
• Qualität (Qualität passt nicht, unterschiedliche Qualitäts-Standards)
• und Kosten (die Leistungen verursachen zu hohe Kosten)⁷.

Sehr anschaulich wird die Schnittstellen-Problematik von Timo Marks⁸ geschildert:

„Die Unabhängigkeit der Organisationseinheiten und die damit verbundenen unterschiedlichen Zielsetzungen erschweren die Zusammenarbeit verschiedener Bereiche. Mehr Personen und Bereiche führen zu vielen Durchlaufstationen, hohen Gesamtdurchlaufzeiten und mehr Verschwendung. Es entsteht ein erhöhter Aufwand für Material- und Informationstransport. Zudem können Disharmonien zwischen den Bereichen aufgrund von Abteilungsegoismen, fehlendem Verständnis und damit einhergehenden Störungen der Kommunikation, Missverständnisse aufgrund von nicht geklärten Zuständigkeiten, fehlenden Informationen und erhöhter Komplexität … bereichsübergreifende Abläufe stören oder verhindern.“

Die Notwendigkeit der Abstimmung der Schnittstellen (‚interfaces‚) im Interesse des Gesamt-Unternehmens wurde hier und wir auch heute noch betont und unter dem Begriff „Schnittstellen-Management“ diskutiert. Trotzdem kommt es in der Praxis immer wieder zu Schwierigkeiten.

Problematische Schnittstellen-Bereiche – Beispiele

Die folgenden Beispiele zeugen davon. Für sie gibt es vielfach empirische Belege:⁹

• Verwaltung (bzw. kaufmännischer Bereich) und Technik: Diese Funktionsbereiche betonen ihre funktionalen Eigenheiten. Das geht bis hin zu getrennten Werkseingängen für Kaufleute und Technikern bzw.  Naturwissenschaftlern und bewirkt Teufelskreise in der Kommunikation
• Mangelnde Koordination bzw. Disharmonien zwischen Forschung und Entwicklung auf der einen und Marketing auf der anderen Seite: Sie verhindern abgestimmte Strategien und beeinträchtigen den Projekterfolg. Dazu kommen die Schnittstellen zur Produktion und den Produkt-Designern bei der Neuprodukt-Entwicklung.
• Legendär sind die Spannungen und Konflikte zwischen Innen- und Außendienst im Vertrieb, vor allem wenn der Innendienst keine aktive Rolle als Verkaufseinheit wahrnimmt, sich auf die Sachbearbeitung beschränkt. Die Spannungen zwischen Innen- und Außendienst werden auch gefördert, wenn das CRM-System (CRM – Customer-Relation-Management) nicht auf die Zusammenarbeit beider Seiten abgestimmt und die wichtigen Informationen umgehend von ihnen ins System ‚eingepflegt‘ werden. ¹⁰
• Auch die Schnittstelle zwischen Beschaffung und Produktion schafft spezifische Probleme.

Ursachen für Schnittstellen-Probleme – Beispiele

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, was einer harmonischen Interaktion von Bereichen entgegensteht, z. B.¹¹

• fehlerhafter Informations-Fluss – fehlende Informationen, zu spät, mangelnde Qualität der Informationen, …
• nicht geklärte Verantwortlichkeiten: beide Seiten oder gar keine fühlt sich für einen bestimmten Punkt verantwortlich
• räumliche Distanz erschwert die Zusammenarbeit
• Unterschiedliche Werte, Kultur, Arbeits-Stile der Bereiche
• unterschiedlich strukturierte Persönlichkeiten, unterschiedliche Qualifikationen, Motivation, Erfahrungen der beteiligten Personen
• …

Wie sind Organisations-Einheiten miteinander verbunden?

Um Schnittstellen analysieren zu können ist es sinnvoll zu überlegen, wie Organisations-Einheiten und die Arbeiten / Prozesse miteinander verbunden sein können. Nach einem klassischen Konzept von James D. Thompson können die Arbeiten in Organisations-Einheiten unterschiedlich miteinander verbunden sein.¹² Es sind drei Arten von Interdependenzen bzw. Interaktionsbeziehungen zwischen den Organisations-Einheiten ¹³.

(1) Pool-abhängige Interaktion („pooled coupling“):   die Teilbereiche greifen auf einen Pool gemeinsamer Ressourcen zu. Abhängigkeit besteht nur von diesem Pool, ansonsten sind die Teilbereiche unabhängig. Ein Beispiel sind Lehrer, die auf eine Infrastruktur (facilities) und ein Budget zugreifen, ansonsten weitgehend unabhängig mit den Schülern arbeiten.

 

 

 

(2) Sequenzielle Interaktion („sequential coupling“):   Eine weitere Möglichkeit sind Schnittstellen in Form einer internen Lieferanten-Kunden-Beziehung. Die eine Organisations-Einheit (interner Lieferant)  liefert ihre Leistungen an die andere (interne Kunde). Der interne Kunde kann seinen Teil der Leistung erst erbringen, wenn der andere geliefert hat. Der Stab wird wie in einem Staffel-Lauf von Läufer zu Läufer übergeben. Ein Beispiel ist die industrielle Fließ-Fertigung, bei der die Maschinen und Werkzeuge  am Arbeitsplatz so angeordnet werden, wie es die Abfolge des Arbeitsprozesses erfordert, wie z. B.  die Montagebänder im Automobilbau.

(3) Reziproke Interaktion („reciprocal coupling“):   Beide Bereiche sind voneinander abhängig: A liefert an B, dieser bearbeitet und gibt zurück an A usw. bis die Leistung erbracht und weitergegeben wird. Die Bereiche arbeiten einander zu. Beide Bereiche sind aufeinander angewiesen.
Die gegenseitige Abhängigkeit von Produktion und Wartung ist ein Beispiel, ebenso wie die Pflege und Ärzte im Krankenhaus (Krankenschwestern und Ärzte arbeiten interdependent zusammen. Die Pflege bereitet Patienten für die OP vor, übergibt an Chirurgen und bekommt den Patienten nach der OP zur Pflege zurück – stark vereinfacht)

Schnittstellen-Management

Schnittstellen sind Beziehungen. Schnittstellen-Management heißt, diese Beziehung konstruktiv zu gestalten bzw. zu optimieren.¹⁴ und umfasst z. B. ¹⁵:

• Gesamtziele formulieren. Daran können sich die Individualziele oder Bereichsziele ausrichten.
• Schnittstellen-Probleme sammeln, transparent machen, (Visualisierung), Lösungen suchen, Vereinbarungen treffen.
• Gesamtprozesse betrachten (Kunden-Lieferanten-Kette bis zum Endkunden), analysieren und dokumentieren. Schnittstellen identifizieren.
• Den Ist-Zustand erheben (Standort-Bestimmung, Ist-Analyse), kommunizieren und diskutieren, z. B. die bisherigen Verantwortlichkeiten, Quality Gates, Rollen …
• Die Art und Weise der Zusammenarbeit aus der Sicht der Beteiligten diagnostizieren, diskutieren, hinterfragen
• Neue Regeln, Standards, Verantwortlichkeiten und Rollen zu den Analysen und Diagnosen und Maßnahmen entwickeln und  vereinbaren (Aktionspläne) – Verbesserung der Abläufe und der Zusammenarbeit.
• Die nächsthöheren Ebenen informieren und einbeziehen.
• Dranbleiben: Die neuen Vereinbarungen leben, Abweichungen ansprechen und Feinjustierungen vornehmen.

Inhaltlich geht es um …

• die Reduzierung der Probleme, die an der Schnittstelle entstehen
• die mögliche Aufhebung von Schnittstellen (und damit eine Beseitigung der Probleme der Schnittstelle, was im Normalfall eine Struktur-Veränderung der Organisation beinhaltet und damit auch neue Probleme verursachen kann)
• die kreative Neugestaltung der (gesamten) Schnittstelle
• die (vorbeugende) Verbesserung der Schnittstellen-Kommunkation

Um Probleme konstruktiv bearbeiten zu können ist – bevor Neuerungen eingeführt werden – eine

• Diagnose der Situation der beteiligten Personen, Teams und Organisations-Einheiten sinnvoll oder sogar notwendig: eine Diagnose der beteiligten Prozesse, der Probleme, der Spannungen und Konflikte usw.

Schnittstellen-Kommunikation

Ein zentrales Element der Schnittstellen-Managements ist Kommunikation. Die zentrale Rolle bzw. zentrale Verantwortung kommt dabei den Führungskräften der Schnittstellen-Bereiche zu. In neuer Zeit haben sich besondere Rollen der Schnittstellen-Kommunikation herausgebildet: Jene des Gatekeepers und (ähnlich) des Boundary Spanners.

Vgl. dazu meinen Blog-Beitrag: Schnittstellen-Kommunikation.

Von Zeit Zeit ist es sinnvoll, die Schnittstellen-Kommunkation nicht nur auf einer alltäglich-operativen Basis sondern auch auf einer strategisch-grundsätzlichen Basis zu reflektieren und zu überarbeiten. Dies erfolgt z. B. im Rahmen einer Schnittstellen-Moderation.

Vgl. dazu meinen Blog-Beitrag: Schnittstellen-Moderation.

Schnittstellen gibt es auch in anderen Disziplinen, vor allem in der Technik bzw. IT  („Infterfaces“). ABer es gibt auch mathematisch-philosophische Gedanken.

Vgl. dazu meinen Blog-Beitrag: Schnittstellen-Harmonie: Der Goldene Schnitt

Anhang: Thompson’s Konzept

Thompson entwirft ein Konzept der Interdependenzen zwischen organisatorischen Einheit.

 

 

Literatur und Links

Schnittstellen-Management

Klaus Brockhoff , Jürgen Hauschildt  (1993) Schnittstellen-Management. Koordination ohne Hierarchie?. In: Zeitschrift für Organisation 6:396–403, –  Google Scholar, Manuskripit in econstor.eu. manuskript_316.pdf. https://www.econstor.eu/bitstream/10419/181053/1/manuskript_316.pdf. (google books)

James D. Thompson: Organizations in Action. Social Science Bases of Administrative Theory. New Brunswick, New Jersey: Transaction Publishers. 2003 (1-1967 McGraw Hill)
(50th Aniiversary: A Reflection, ed. by Francesco Maria Barbini and Giovnni Masino)
(The Propositions of James D. Thompson aus nickols.us)
(Review by: Andrew B. Hargadon , Gerald Davis , Karl E. Weick. Administrative Science Quarterly, Vol. 48, No. 3 (Sep., 2003), pp. 498-509)

 Beyer, Horst-Tilo: Geschäftsprozesse. Ablaufoptimierung: Aus: Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, Kap. 3. http://www.online-lehrbuch-bwl.de/lehrbuch/kap3/schnitt/schnitt.PDF

Meckl, R.: Schnittstellenmanagement bei Unternehmenskooperationen. In: io Management Zeitschrift; 65 , 10 ; S. 84-87, 1996.

Andreas Silber: Schnittstellenmanagement im CRM-Prozess des Industriegütervertriebs: Modellbasierte Analyse und Gestaltung der Verbesserungspotenziale. Springer-Verlag, 12.12.2007

Florian Hawranek: Schnittstellenmanagement bei M&A-Transaktionen.Springer-Verlag, 2013

Michael Greiling, Matthias Dudek: Schnittstellenmanagement in der integrierten Versorgung: Eine Analyse der Informations- und Dokumentationsabläufe. W. Kohlhammer Verlag, 2009

Claus Herbst: Interorganisationales Schnittstellenmanagement: ein Konzept zur Unterstützung des Managements von Transaktionen. Lang, 2002

Wolters Kluwer: Schnittstellenmanagement. Aus steuerlinks.de. http://www.steuerlinks.de/organisation/lexikon/schnittstellenmanagement.html.

 

Schnittstelle ‚Innen- – Außendienst‘

Renate Schwab:  Marketingorientierte Organisationsstruktur eines versicherungsunternehmens — unter besonderer Berücksichtigung des Konfliktpotentials zwischen Innen- und Außendienst. Zeitschr. f. d. ges. Versicherungsw. (1986) 75: 447. https://doi.org/10.1007/BF03191275. https://link.springer.com/article/10.1007/BF03191275.

Jürgen Fleig: Der Innendienst unterstützt den Außendienst. Aus: business-wissen.de. https://www.business-wissen.de/hb/der-innendienst-unterstuetzt-den-aussendienst/

Sandra Spier: Vertrieb: Im Team unschlagbar. Aus: haufe-akademie.de. 31. März 2015. https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/vertrieb/im-team-unschlagbar/

 

CRM-Systeme

Herrad Schmidt: Der Nutzen von CRM-Systemen im B2B-Bereich. Vortrag Universität Siegen. 6. März 2007. https://www.wiwi.uni-siegen.de/wirtschafts_informatik/vortraege/document/vortrag_schmidt_vdi_bv_060307.pdf

Paul Greenblog: Time to Put a Stake in the Ground on Social CRM.6. 7. 2019. https://the56group.typepad.com/pgreenblog/2009/07/time-to-put-a-stake-in-the-ground-on-social-crm.html/.

Tim Bolte, Rick Fleischman: Still Struggling to Reduce Call Center Costs Without Losing Customers?. 15 November 2007. Aus: archive.sap.com. https://archive.sap.com/kmuuid2/e044e180-8375-2a10-a2b2-b5709ea68ccb/Still%20Struggling%20to%20Reduce%20Call%20Center%20Costs%20Without%20Losing%20Customers_.pdf

 

Diverse

Timo Marks: Erkenntnisse aus dem Qualifizierungsprojekt BEQ: Dreijährige Begleitung bei der Qualifizierung zur Einführung von GPS. https://www.arbeitswissenschaft.net/fileadmin/Downloads/Angebote_und_Produkte/Publikationen/ifaa_BA_222_BeQ.pdf.

Friedrich Glasl: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. Haupt, 1997

Jasmin Nicole Schmid: Konfliktmanagement nach Friedrich Glasl. Dargestellt am Film „Der Rosenkrieg“. GRIN Verlag, 30.09.2011

Schnittstellen-Management

Schnittstellen-Kommunikation

Schnittstellen-Moderation

Harmonische Schnittstellen-Gestaltung – Der Goldene Schnitt