First-Line-Manager

Teamleiter, Filialleiter und andere First-Line-Managern: sie alle sind als Line Manager die Schnittstelle (front line) zwischen dem (Middle-)Management und dem Personal an der (Verkaufs- / Produktions- …)Front (frontline workforce).³ Wie sie diese Schnittstelle managen, mit welchem Selbstverständnis, das ihrer beruflichen Identität entspringt, darin unterscheiden sie sich.⁴

Gemeinsam ist ihnen, dass sie sich häufig in einer eher schwierigen Situation befinden. Das liegt an mehreren Faktoren, z. B.

• hohe Verantwortung, hohe Erwartungen an sie
• geringe Kompetenzen
• geringe oder keine Führungsausbildung
• ungeklärte Rolle (Was sind ihre Pflichten? Was dürfen sie entscheiden?)
• häufige Schuldzuschreibung (wenn etwas nicht klappt, wird die Schuld häufig ihnen zugeschrieben).
• oft auch ungeklärte Unterstellung, vor allem in Familienunternehmen
• Auswahl als Führungskraft fast ausschließlich aus fachlichen Gründen (fachliche Kompetenzen)
• auch wenn sie Personalverantwortung haben (was nicht immer der Fall ist,) dürfen sie nur selten über die Aufnahme / Einstellungen von Mitarbeitenden (MA) mit-entscheiden.
• Sie sind mit operativen Aufgaben völlig überlastet.
• ihre Vorgesetzten mischen sich – auch bei Personalverantwortung – direkt in den Führungsprozess ein, geben oft Aufträge direkt an die Mitarbeiter, overrulen die Entscheidungen der Teamleiter, lassen zu, dass MA sich direkt an sie wenden, also ihren Teamleiter übergehen
• Manchmal bekommen sie MA mit Altlasten („mit Vorgeschichte“) zugewiesen, die ev. das Teamklima zerstören (ohne dass die Teamleiter das ablehnen können.

Diese Situation hat häufig negative Folgen

• die Kompetenzen entsprechen nicht ihren Verantwortungen (Ungleichgewicht)
• sie sind unzufrieden mit ihrer Situation,
• zweifeln an ihren Fähigkeiten,
• besitzen einer geringes Selbstwertgefühl (Aussage eines Wiener Teamleiters: „Mir sand des letzten Wehs in da Firma“)
• werden von ihren MA nicht als Führungskraft anerkannt.

Die folgende Typologie ist aus praktischer Arbeit entstanden und ist eine Mischung von Verhaltensmuster, Einstellungen, Denkweise, Identität, Selbstverständnis und Rolle. Sie bezieht sich primär auf die unterste Führungsebene, ist aber auch für das Middle Management anwendbar.

Manager*innen-Typen

Führungskräfte gehen mit dieser Situation sehr unterschiedlich um und zeigen ein unterschiedliches Selbstverständnis und unterschiedliche Verhaltensmuster. Man kann dies als „Typen“ bezeichnen. Ich zeige das vor allem anhand von Filialleiter*innen (FL) bzw. Teamleiter*innen (TL), am Beispiel von mittelständischen Einzelhandelsunternehmen (Familienbetriebe) in ihrem Selbstbild und ihren Interaktionen zu ihren Mitarbeiter*innen (MA) und zur Geschäftsführung (GF) als nächsthöhere Ebene. Die Muster können leicht auf andere Führungskräfte übertragen werden.

 

PRIMÄRE MUSTER

In Bezug auf Selbstverständnis, Verhaltensmuster und Identitätsbildung kann man je nach Häufigkeit des Vorkommens und Bedeutung primäre (Haupt-)Muster und sekundäre ergänzende Muster unterscheiden. Meist zeigen FL eine Kombination von 2 – 3 Typen, die sie hauptsächlich prägen.

1. Der unternehmerische FL / TL / „Intrapreneur“

Unternehmerische FL („Intrapreneure„, innere Entrepreneure) betrachten ihre Filiale als selbständige, weitgehend autonome unternehmerische Einheit, als wäre es „ihr Unternehmen„.  Intrapreneure  fühlen sich voll verantwortlich – für den Erfolg bzw. die Ergebnisse ihrer Einheit, aber auch für ihre Probleme und Misserfolge. Sie betrachten die Vorgaben und Aufträge des Managements / der Unternehmer*innen als Information, als wichtige Information, die aber so „übersetzt“ werden muss, dass sie zur eigenen Filiale passen, dass sie den Erfolg der Filiale nicht beeinträchtigen.

Alle Zentralisierungen werden nur dann widerspruchslos akzeptiert, wenn sie klar zum Erfolg des Gesamtunternehmens beitragen. Intrapreneure wollen ihre MA selbst aussuchen, entwickeln, trainieren und wenn notwendig auch wieder loswerden. Auch bei der Entlohnung ihrer MA wollen sie entscheidend mitreden, vor allem bei der Vergabe von Boni.

Alle Koordinationsaufgaben des Gesamtunternehmens sehen sie als nicht-produktive Verwaltung und vermeiden sie so weit wie möglich. Oft sind sie an der Verkaufsfront, jedoch nur teilweise und fühlen sich vor allem für ihre Stammkunden verantwortlich.

Je nach Unternehmertyp gibt hier mehrere Unter-Varianten, je nachdem mit welchem zweiten Typ sie verbunden sind (Visionär, totale Herausforderung / Sanierer, General Manager, Gründer, …)

 

2. Der Kommunikator (Linking Pin / Bote) zwischen MA und GF

Er sieht sich als Mittler zwischen GF bzw. Chef und seinen MA. Haben seine MA-Anliegen, Wünsche, Bitten, Beschwerden usw. so spricht der FL mit ihnen, bringt ihre Anliegen nach oben und versucht sie so weit wie möglich zu vertreten bzw. durchzusetzen. Er sieht es als Erfolg an, wenn ihm das weitgehend gelungen ist.

Umgekehrt bringt er die Anliegen, Forderungen, Erwartungen und Wünsche der GL zu seinen MA. Vielleicht verhandelt er, wenn notwendig noch mit der GL, um die Forderungen auf ein akzeptables bzw. erträglich Maß zubringen. Wenn ihm das gelingt, sieht er sich als „Owner“ und versucht die Forderungen nach unten zu bringen und in seinem Team zu verkaufen oder auch sie durchzusetzen.

In einer starken Form verhandelt er oben und oder unten, um ein akzeptables Ergebnis zu erreichen und bringt auch eigene Anteile mit ein („Was finde ich richtig, passend, angemessen, …)

In der sanften Form dieser Mittler Rolle überbringt er bloß die Informationen von unten nach oben und von oben nach unten. In einer abwertenden Formulierung werden sie dann manchmal auch als „Briefträger“ bezeichnet.

Eine spezielle Form davon ist die Rolle des „Durchlauferhitzers“.  Der FL holt das „Wasser“ (die Information) von oben ab (z. B. mit 100° = Umsatzziele, Ziele für Zusatzverkäufe, …) und gibt es erhitzt / erhöht (z. B. mit 120 ° = erhöhte Umsatzziele, …) seinen MA weiter, in der Hoffnung dann doch das von oben Geforderte (100°) zu erreichen.

 

3. Der FL / TL als Verwalter

Der Verwalter steht in einer Polarität zum Entrepreneur. Während der unternehmerische FL-Autonomie und Freiheit sucht, braucht der Verwalter die Orientierung von der GF. Ihn schränkt das nicht ein. Er will vielmehr wissen, was von oben gewünscht wird, und wie es gewünscht wird – am besten einen klaren, eher engen Rahmen („Das darf nicht mehr kosten, als …“, „Das muss bis dann fertig sein.“, „Reklamationen müssen in folgenden Schritten abgehandelt werden.“, …). Das gibt diesem Typ FL die Sicherheit, keine Grenzen zu überschreiten und keine Fehler zu machen.

Diese Form von FL scheint relativ einfach zu sein, kann jedoch als Ergänzung zu anderen Typen (z. B. Patriarch) und in bestimmten Organisationen (medizinischer Handel) und in turbulenten Zeiten passend zu sein. Er bringt Ruhe und Sicherheit in die Filiale.⁵

 

4.  Der FL & TL als Familienoberhaupt (Die Filiale als Familie, der FL / TL als Patriarch / Matriarchin bzw. Vater / Mutter)

Dieser FL sieht die Filiale als familienähnliches Sozialsystem (sozialer Organismus). Ihm sind viele Dinge wichtig, die auch in Familien Priorität haben, z. B.

• gutes, familiäres Klima,
• langjährige Zugehörigkeit von MA,
• Trennungen vermeiden, sogar wenn es dem Geschäft nicht zuträglich ist,
• „Familien-Feiern“: Geburtstage, besondere Anlässe (z. B. Hochzeit), ev. auch besondere Ergebnisse, …

Diese FL sehen sich ähnlich einer familienähnlichen Rolle, meist Vater oder Mutter. So wie es sehr unterschiedliche Familienmuster gibt, gibt es auch dazu zahlreiche Variationen. Da man als FL häufig Vater- oder Mutter-Projektionen bekommt, passt dieses Muster häufig dazu. In diesen ganzheitlichen familiären Rollen fühlen sie sich oft für die MA voll verantwortlich und beraten und unterstützen sie auch in privaten Angelegenheiten.

Zugehörigkeit ist für dieses Muster ein zentraler Wert. Sie trennen sich schwer von ihren MA, auch wenn die Leistung und / oder Verhalten der MA nicht passen. Umgekehrt fassen sie es oft als Verrat auf, wenn MA die Filiale bzw. das Unternehmen verlassen.

 

5. Der Organisator und Filial- / Team-Manager

Der Filial-Manager hat eine große Bandbreite und grenzt an einem Ende an den Verwalter und am anderen Ende an den Unternehmer-FL Wie der Verwalter ist ihm ein Rahmen wichtig, den er jedoch stärker mitgestalten will (Zielvereinbarungen, Projekte …) und weniger durch (bürokratisches) Verwalten zu realisieren versucht. Den Rahmen füllt er mehr durch Planen, Organisieren und andere Management-Funktionen aus. Da für viele dieses Typs das Organisieren im Vordergrund steht, kann man diesen speziellen Typ als „Organisator“ oder „Organisator-FL“ bezeichnen.

Am anderen Ende des Kontinuums grenzt der Manager-FL an den unternehmerischen Typ. Das Bestreben eines Manager-Typs ist es, mit einem Team etwas auf die Beine zu stellen, etwas zu erreichen, Ergebnisse erzielen, herausfordernde Ziele und schwierige Projekte zu realisieren, … „Zielerreichung mit einem Team“ ist das Motto des Managements, effizient und effektiv zu sein.

 

6. Der kollegiale FL / TL

Der kollegiale Filialleiter übernimmt keine echte Führungs-Verantwortung. Er sieht sich selbst als „Einer unter Gleichen“, bestenfalls als „primus inter pares“ (Erster unter Gleichen). Wenn man ihn fragt, wie viele MA (direct reports) er hat, antwortet er z. B. „Wir sind zu acht.“, das heißt, er rechnet sich selbst als (sein eigener) Mitarbeiter dazu. Mitarbeiter-Gespräche werden zu Kollegen-Gesprächen, Team-Meetings werden genutzt, um sich kollegial auszutauschen und abzustimmen. Es ist eine Art von laissez-faire-Führung und ist häufig mit fachlicher Führung verbunden.

Für Teams mit selbständigen MA, die wissen, was zu tun ist und das professionell machen, kann das ein passendes Filialleiter-Verständnis sein. Meist gibt es jedoch z. B. in Bezug auf Professionalität und Qualität häufig Luft nach oben.

Nicht jeder FL mit kollegialem Verhalten (Führungsstil) ist kollegialer Führungskraft. Trotz diesem Verhaltensmuster kann man sich für die Führung der MA, ihr Engagement, ihr Commitment, ihr Engagement, ihre Ergebnisse, … verantwortlich fühlen.

 

7. Der FL / TL als fachliche Führungskraft

Auch dieser FL hat oder übernimmt keine personale / disziplinäre Führung. Er führt bloß in fachlichen Belangen. Er achtet z. B. darauf,

• dass der Service-Prozess professionellen Kriterien genügt,
• die notwendige Infrastruktur vorhanden ist,
• die Produktentwicklung passt,
• er entwickelt fachliche Visionen und Zukunftspläne („Wo soll es hingehen“),
• installiert Qualitäts-Standards, …

Er will fachlich kompetent sein, bildet sich weiter, auch in Randgebieten seiner Kompetenz. Wenn keiner mehr einen Rat weiß, ist er letzte Anlaufstelle und findet Lösungen.

Er hat oder übernimmt jedoch keine Personalverantwortung, keine Weisungsbefugnis, keine Personalentwicklungs-Verantwortung, oft auch keine Ergebnis- / Umsatz-/ Gewinn-Verantwortung.

 

8. Der FL / TL als Verkaufsleiter

Der Verkaufsleiter ist oberster Hüter der Verkaufsnormen. Er achtet darauf, dass alle Kunden so behandelt werden, dass sie wieder gerne ins Geschäft kommen, dass Verkäufe realisiert und Zusatzkäufe getätigt werden. In Team Meetings werden nicht selten Verkaufsthemen besprochen. Meist ist er mehr als andere FL direkt am Kunden und realisiert selbst hohe Umsätze, quasi als Vorbild für seine Verkäufer*innen.

Er beurteilt MA nach ihren Umsätzen, das Klima im Team ist ihm insoweit wichtig, als es auf das Kundenverhalten einwirkt.

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SEKUNDÄRE ZUSATZMUSTER

Der totale Herausforderer (Gründer und Sanierer)

FL mit diesem Muster suchen gerne totale Herausforderungen und scheuen Routine und Verwaltung. Sie eröffnen gerne neue Filialen oder übernehmen marode Filialen und bringen sie in kurzer Zeit wieder zum Laufen.

Kommen dann diese (wieder) in die Gewinnzone und klappt alles, wird diese Tätigkeit für sie uninteressant. Oft werden sie dann für ihre MA ungenießbar und sie suchen sich gerne neue Herausforderungen. Jegliche Routine ist ein Gräuel für sie.

 

Der Lebenskünstler

Diese FL wollen die Trennung von Privat- und Arbeitsleben weitgehend aufheben. Sie wollen Privates auch im Geschäft erleben, aber auch Arbeiten in ihre Freizeit / private Zeit hineinzunehmen, vor allem wenn sie Spaß macht. Sie wollen das Leben in vollen Zügen genießen, Qualitätszeit und oder Sinn und Berufung erleben. Arbeit ist für sie Leben und oft haben sie keine echte Freizeit, denn die Zeit ist nie frei von Leben und Arbeit.

 

Der Rückenstärker

Diese Form tritt meist in Kombination mit anderen auf. Er sieht seine wesentliche Funktion dahingehend, seine MA (vor unberechtigten oder auch berechtigten) Angriffen (von außen, von oben, …) zu schützen.  Er versucht, die Angriffe abzuwehren, seine MA zu schützen und ihnen die Arbeitsbedungen zu verschaffen, die sie brauchen, um gut arbeiten zu können.

 

Selbstreflexion

A) Welcher Typ Filialleiter / Teamleiter bin ich?

Versuchen Sie sich selbst einzuschätzen: Welcher Typ von Filialleiter*in entspricht in welchem Ausmaß Ihrem Selbstverständnis / Rolle?

Von 1 (gar nicht) …………………………….bis 10 in höchstem Ausmaß

1. Der unternehmerische Filialleiter (FL) / „Intrapreneur“

Ich führe die Filiale so weit wie möglich selbständig, so als wäre es mein eigenes Unternehmen.

2. Der Kommunikator (Linking Pin / Bote) zwischen MA und UF

Ich bin die Verbindung von oben (GF) nach unten (MA) und umgekehrt.

3. Der Filialleiter als Verwaltungschef

Ich sorge für Ordnung, Struktur und Einhaltung aller Normen und Vorschriften in der Filiale.

4. Die Filiale als Familie (Filialleiter als Patriarch / Matriarchin bzw. Vater / Mutter)

Meine Filiale ist wie eine große Familie. Ich sorge für ein familiäres Klima und bin wie ein Vater oder eine Mutter für meine MA

5. Der Organisator und Filial- / Team-Manager

Meine Aufgabe ist es, mit meinem Team herausfordernde Ziele zu erreichen, gute Ergebnisse zu erzielen.

6. Der kollegiale Filialleiter

Ich behandle meine MA wie Kolleg*innen und lasse sie selbständig arbeiten. 

7. Der Filialleiter als fachliche Führung 

Ich führe meine MA fachlich. Dort bin ich sehr kompetent.

8. Der Filialleiter als Verkaufsleiter

Meine Hauptaufgabe ist, mich um den Verkauf zu kümmern. Wir verkaufen professionell und sind alle Verkäufer mit Leib und Seele.

9. Der totale Herausforderer (Gründer und Sanierer)

Ich liebe die totale Herausforderung. Das ’normale‘ Filial- / Teamleiter-Geschäft fordert mich zu wenig.

9. Der Filialleiter als Lebenskünstler

Für mich gehört Arbeit und Leben zusammen. Ich versuche das in meinem Führungsbereich Wirklichkeit werden zu lassen.

11. Der Rückenstärker

Ich nehme viel auf mich, um meinen MA den Rücken freizuhalten und ihnen optimale Arbeitsbedingungen zu ermöglichen.

B) Selbstreflexion

• Passt dieses Profil für mich und meine Filiale / mein Team / meine Abteilung …?
• Wo sollte ich ergänzen / forcieren / meine Aufmerksamkeit stärker fokussieren?
• Wo sollte ich Energie wegnehmen?

 

Querverweise

• Führungsdiagnose: Welcher Typ Filialleiter bin ich?. (Diagnose zu diesem Blog)
• Karriereanker. (Anderer Zugang zu Identität
• Hilfe, meine Teamleiter übernehmen keine Verantwortung!. (Hintergrund, warum Teamleiter keine Verantwortung übernehmen können.)

 

Literatur und Links

o. A.: Types of Managers and Their Roles. Aus courses.lumenlearning.com. https://courses.lumenlearning.com/suny-mcc-supervision/chapter/types-of-managers-and-their-roles/.

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Exkurs: Selbstreflexion für Führungskräfte

Selbstreflexion

A) Einschätzung: Welcher Typ Führungskraft (FK) bin ich?

Versuchen Sie sich selbst einzuschätzen: Welcher Typ von Filialleiter*in entspricht in welchem Ausmaß Ihrem Selbstverständnis / Rolle?

Von 1 (gar nicht) ……………………………. bis 10 (in höchstem Ausmaß)

1. Die unternehmerische FK / „Intrapreneur “

Ich führe meinen Führungsbereich so weit wie möglich selbständig, so als wäre es mein eigenes Unternehmen.

2. Der Kommunikator (Linking Pin / Bote) zwischen MA und Chef / Geschäftsführung (GF)

Ich bin die Verbindung von oben (GF) nach unten (MA) und / oder umgekehrt.

3. Die FK als Verwaltungschef

Ich sorge für Ordnung, Struktur und Einhaltung aller Normen und Vorschriften und Erfüllung der Aufgaben in meinem Führungsbereich.

4. Mein Führungsbereich als Familie (Führungskraft als Patriarch / Matriarchin bzw. Vater / Mutter)

Mein Führungsbereich ist wie eine große Familie. Ich sorge für ein familiäres Klima und bin wie ein Vater oder eine Mutter für meine Mitarbeiter*innen (MA)

5. Der Organisator und Manager

Meine Aufgabe ist es, mit meinem Team herausfordernde Ziele zu erreichen, gute Ergebnisse zu erzielen.

6. Die kollegiale Führungskraft

Ich behandle meine MA wie Kolleg*innen und lasse sie selbständig arbeiten. 

7. Die Führungskraft als fachliche Führung 

Ich führe meine MA fachlich. Dort bin ich sehr kompetent.

8. Die Führungskraft als Verkaufsleiter

Meine Hauptaufgabe ist, mich um den Verkauf zu kümmern. Wir verkaufen professionell und sind alle Verkäufer mit Leib und Seele.

9. Die Führungskraft mit totaler Herausforderung (Gründer*in und Sanierer*in)

Ich liebe die totale Herausforderung. Das normale „Geschäft“ fordert mich zu wenig.

9. Die Führungskraft als Lebenskünstler

Für mich gehört Arbeit und Leben zusammen. Ich versuche das in meinem Führungsbereich Wirklichkeit werden zu lassen.

11. Der Rückenstärker

Ich nehme viel auf mich, um meinen MA den Rücken freizuhalten und ihnen optimale Arbeitsbedingungen zu ermöglichen.

B) Selbstreflexion

• Passt dieses Profil für mich und meinen Führungsbereich / mein Team / meine Abteilung …?
• Wo sollte ich ergänzen / forcieren / meine Aufmerksamkeit stärker fokussieren?
• Wo sollte ich Energie wegnehmen?