Wann fühlen sich Personen in einem Team sicher?

Das Konzept der psychologischen Sicherheit (psychological safety) sagt, eine Person fühlt sich dann psychologisch sicher, wenn sie der Überzeugung ist, dass sie ohne negative Konsequenzen …¹ Psychologische Sicherheit und psychologische Gefahr[/caption]

Entgegengesetzte Verhaltenstendenzen werden bei niedriger psychologischer Sicherheit („psychological danger“) beobachtet:

• Es wird verdeckt und / oder aggressiv, zumindest „tough“ kommuniziert
• Fehler werden nicht zugegeben
• es wird vermieden, Verantwortung zu übernehmen
• andere / neue Ideen und Meinungen werden zurückgehalten, da man befürchtet, abgeschmettert oder lächerlich gemacht zu werden
• Apathie und Angst ist weit verbreitet
• Innovationen finden nicht statt

Psychologische Gefährdung fördert einen Teufelskreis (siehe Abbildung)². Die Angst Fehler zuzugeben fördert Anschuldigungen und Vorwürfe. Also teilt man unterschiedliche Sichtweisen wenig mit, was den „Common-Knowledge-Effect“ (von vielen geteilte Informationen und Meinungen haben mehr Gewicht als Einzelmeinungen – unabhängig von deren tatsächlichen Relevanz) fördert und die Furcht, Fehler zuzugeben weiter erhöht. Und der Kreislauf beginnt von Neuem.

Psychologische Sicherheit bewirkt einen verstärkenden Effekt („Engelskreis“ siehe Abbildung): Die Bereitschaft Fehler zuzugeben bewirkt, dass man daraus lernt. Das bewirkt, dass Ideen offen geäußert werden, was wiederum bessere Entscheidungen und Innovationen fördert.

 

Aristoteles – Das Forschungsprojekt von Google

Außerhalb akademischer Kreise wurde das Konzept der psychologischen Sicherheit vor allem durch „Project Aristotle“ – ein umfangreiches Forschungsprojekt (ab 2012 von Google. Ein Bericht von Charles Duhigg 2016 in der New York Times machte die Studie einer Öffentlichkeit bekannt. ³ Bei Google wurden mehr als 180 Teams in einer Längsschnittstudie über mehrere Jahre analysiert und man versuchte zu klären, warum bestimmte Gruppen produktiv arbeiteten und andere nicht. Man versuchte also vor allem den Erfolg von Hochleistungsteams zu erklären.⁴

Lange Studien brachten nicht das gewünschte Ergebnis. Vorerst wurde vor allem Daten von Merkmalen der Teammitglieder gesammelt. Man versuchte zu klären, welcher dieser Merkmale einen Zusammenhang zum Gruppenerfolg brachten – ohne Erfolg. Dieser trat erst ein, als man einen Perspektiven vollzog auf die Merkmale des Teams, der Gruppe, vor allem auf Gruppen-Normen.

Ob ein Team erfolgreich ist oder nicht, hängt vor allem von der Art und Weise ab, wie sie miteinander umgehen, welche Normen das Zusammenleben und -arbeiten regelten. Nicht auf die Zusammensetzung, sondern auf die Zusammenarbeit, auf den Umgang miteinander kam es an. Ob sie sich frei fühlten, ihre Meinung offen auszudrücken, auch wenn sie nicht von den anderen getragen wurden. Weiters ob sie sich wohl miteinander fühlten, ob sie Spaß miteinander hatten, ob sie auch private Gespräche führten usw. Das entsprach dem oben beschriebenen Konzept der psychologischen Sicherheit von Amy Edmondson. Mit diesem Konzept konnten sie die Ergebnisse der Studien auch theoretisch fundieren, hier fanden sie ihre Erklärungsansätze. Und das erhöhte auch den Bekanntheitsgrad des Konzepts.

Die Erkenntnis klingt relativ banal, brachte aber einen deutlichen Umbruch in der Denkweise über ein Hochleistungsteam. Charles Duhigg bringt dies anhand eines Beispiels in seinem Bericht in der New York Times⁵. Er stellt den Lesern die Frage, in welchem Team sie lieber arbeiten würden, Team A oder Team B. Beide Teams stammen vermutlich aus den Google-Studien:

Team A wird als seriös bezeichnet. In seinen Team-Meetings handelt es konsequent die Tagesordnung ab. Der jeweilige Spezialist ist am Wort und wenn jemand Bemerkungen machte oder Fragen stellt, die nicht direkt zum Thema beitragen, wird er oder sie sofort darauf hingewiesen und man kehrt rasch zum Thema zurück. Das Meeting wird pünktlich beendet und die Teilnehmer kehren danach umgehend an ihren Arbeitsplatz zurück.

Team B wirkt weniger seriös, wurde schon als „free-flowing team“ bezeichnet. Sie reden auch durcheinander, es werden auch private Dinge eingebracht, Themen werden rasch gewechselt. Wenn jemand etwas Neues einbringt, folgen die anderen seinen / ihren Ausführungen, auch wenn es nicht direkt zum Thema passt. Am Ende – obwohl es kein wirkliches Ende gibt – bleiben die meisten Teilnehmer noch sitzen und reden über alles Mögliche, auch über ihr privates Leben.⁶

Welchem Team würden Sie lieber angehören? Duhigg rät zu Team B. Es ist das Team, bei dem sich auf PS, auf Lockerheit und Leichtigkeit des Umgangs miteinander schließen lässt.  Und das trägt letztendlich entscheidend zum Erfolg des Teams bei. Team A arbeitet zwar effizient, die Teammitglieder bleiben jedoch auf ihren Fragen, Ergänzungen, Meinungen usw. sitzen, hatten wenig Spaß miteinander und kehren zwar pünktlich aber als Individuen an ihre Arbeitsplätze zurück. Es gab keinen Zuwachs an kollektiver Intelligenz.
Team B jedoch hatte einen lockeren (free-flowing) Umgang miteinander, jeder konnte sagen, was er oder sie wollte, die Team-Mitglieder reagierten sensitiv auf die Anliegen der anderen. Obwohl diese nicht wie große Stars wirkten, trug das Meeting zum Gruppenzusammenhalt und der Erhöhung der kollektiven Intelligenz bei.⁷

Im Bericht von Charles Duhigg in der New York Times über die Google-Studie kommt auch Julia Rozovski , der Forschungsleiterin des Aristoteles-Projekts zur Sprache. Sie berichtet nicht nur vom Projekt, sondern auch von ihren persönlichen Erfahrungen mit persönlicher Sicherheit imj Team an der Yale School of Management. Aufgrund des dort implementierten didaktischen Konzepts des „team focused learning“ wurde Julia nach sorgfältigen Überlegungen einer „study group“ zugeteilt, gescheite, intelligente und erfolgreiche Personen, die einander beim Studium unterstützen sollten. Aber Julias Erfahrungen mit dieser Gruppe war eine einzige Quelle von Stress. Alle mussten sich ständig beweisen, haben einander häufig kritisiert und abgewertet, sie konkurrierten um die Führungsrolle im Team, es wurde gestritten, wer wofür verantwortlich war und wer das Team nach außen vertreten sollte. Diese Dynamik gab es nur in den Team-Meetings. In Einzelgesprächen kam Julia mit allen sehr gut zurecht, die Probleme traten nur im Team auf. Die Gruppen-Norm war „vergiftet“.

Julia verglich dieses Team mit einem zweiten, dem sie etwas später beigetreten ist. Es war ein „case-competition-team“, das Lösungen für reale betriebliche Probleme erarbeitete. Es war ein sehr bunt zusammengesetztes Team. Bei jedem Treffen waren die ersten 10 Minuten zum Plaudern reserviert, sie schickten einander Witze zu, und machten Brainstormings zur Lösung ihres Problems, nämlich einen Ersatz für ein Studenten-Snack-Store am Campus von Yale. Bei der Ideensammlung kamen viele verrückte Lösungen, die völlig unrealisierbar waren, auf den Tisch. Dabei wurde viel gelacht und es gab eine lockere Stimmung ohne Bewertung der anderen. Zwischen den verrückten Ideen versteckten sich auch kreative brauchbare und dies führte dazu, dass das Team den Wettbewerb auch gewann.

Während sich die erste Gruppe (study group) nach einem Jahr auflöste, blieb die zweite Gruppe noch länger erhalten, auch als der Bewerb schon abgeschlossen war.

 

Weitere Studien zur PS und ähnlichen Konzepten (Kollektive Intelligenz)

Weitere Studien am MIT (Massachusetts Institute of Technology) von Anita W. Wolley und ihren Kolleg*innen kamen zu ähnlichen Ergebnissen⁸. In sozialpsychologischen Laborexperimenten untersuchte man den Zusammenhang zwischen individueller Intelligenz und kollektiver Intelligenz (collective intelligence – cI): Was macht ein Team mit intelligenten Teammitgliedern zu einem intelligenten Team? Es war die kollektive Intelligenz, die einen hohen Zusammenhang zur psychologischen Sicherheit, die dies bewirkte und hier vor allem 3 Variable, die eng mit CI korrelierten:

• Der Redeanteil der Teammitglieder bei ihrer Arbeit (‘‘conversational turn-taking’’) und
• die (soziale) Empathie (‘‘average social sensitivity’’)
• der Frauenanteil im Team

Je gleichmäßiger die Redeanteile im Team (in Summe) verteilt waren, desto besser war die CI. Das gleiche gilt für die Empathie. Je empathischer die Gruppenmitglieder im Durchschnitt waren, desto besser. Die soziale Empathie wurde mit einem Augentest („Reading the Mind in the Eyes„) gemessen. Aus einer Reihe von Augenpaaren sollte auf den inneren (Gefühls-)Zustand der Person geschlossen werden.

Auch hier zeigte sich, die PS bzw. 2 Indikatoren der PS machten den entscheidenden Erfolgsfaktor aus. Sie machte aus intelligenten Personen ein intelligentes Team.

Das Konzept der kollektiven Intelligenz spielte auch im Google-Projekt eine große Rolle und es zeigte sich eine hohe Korrelation zur psychologischen Sicherheit.

Die Verbreitung der Konzepte der psychologischen Sicherheit und der kollektiven Intelligenz wurde zusätzlich verstärkt, da viele Diversity– Inclusions– („Inclusive Management“, „Inclusive Leadership“) und Innovations-Studien mit diesem Konzept arbeiteten, vor allem auch von internationalen Beratungsunternehmen.⁹ Zum Beispiel zeigte sich, dass Diversity nicht allein aus zu besseren Erfolgen führt. Es braucht dazu den Rahmen der psychologischen Sicherheit bzw. kollektiven Intelligenz. Und es braucht einen (inclusiven) Führungsstil, der psychologische Sicherheit unterstützt, um Inclusion wirksam werden zu lassen.

Die Messung

Schon Amy Edmondson (1999) entwickelte ein Messinstrument mit 7 Items zum Konzept der „team psychological safety):¹⁰

Bewerten Sie die folgenden 7 Aussagen auf einer Skala von 1 bis 7:

1… stimme gar nicht zur …       4. stimme weder zu noch lehne ich es ab. …       7. stimme völlig zu

1. Wenn man einen Fehler in diesem Team macht, erhält man oft Vorwürfe.
2. Den Teammitgliedern fällt es leicht, Probleme und schwierige Themen offen anzusprechen.
3. Manchmal werden Teammitglieder zurückgewiesen, weil sie anders sind.
4. Man fühlt sich sicher, wenn man Risiken in diesem Team übernimmt.
5. Es ist nicht leicht, andere Teammitglieder um Hilfe zu bitten.
6. Niemand im Team würde absichtlich etwas tun, das meiner Arbeit schadet.
7. Wenn ich mit anderen Teammitgliedern zusammenarbeiten, werden meine besonderen (einzigartigen) Fähigkeiten und Talente geschätzt und genützt.

Die Skalen 1, 3 und 5 sind inverse Skalen.

Josef A. Fischer & Hendrik Hüttermann (2020) entwickelten den „PsySafety-Check (PS-C), der weitgehend mit dem Instrument von Edmondson übereinstimmt. Es gibt dazu auch eine Kurzskala mit 4 Items.¹¹ Der Test enthält auch Auswertungshinweise¹² und die Beschreibung des Anwendungsbereichs.¹³

Psychologische Sicherheit und Verantwortungsübernahme

Eine interessante Vierfelder-Matrix stamm von Edmondson (2008)¹⁴

		Verantwortungsübernahme zur Erreichung anspruchsvoller Ziele
		niedrig	hoch
Psychologische Sicherheit	hoch	Komfortzone	Lernzone
	niedrig	Apathiezone	Angstzone

Tabelle nach Edmondson, 2008 (Goller & Laufer, 2018, Meyer et al. 2018)

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„

Die Tabelle zeigt, dass die Erhöhung der psychologischen Sicherheit es möglich ist, Mitarbeiter*innen aus der unproduktiven Apathie- oder Angstzone, in denen Verantwortungsübernahme nicht realisierbar ist, in produktivere Zonen übergeleitet werden kann.

Maßnahmen zur Stärkung der psychologischen Sicherheit

Was können Sie als Führungskraft tun, um psychologische Sicherheit zu stärken?

Die Führungskraft: Kommunikation und Führung

• Werden Sie sensibel auf die Schwachstellen der Kommunikation in ihrem Führungsbereich. Als Führungskraft sollten sie ihr Bewusstsein stärken, wo ein grundsätzlich wertschätzender (oder zumindest sachlicher) Stil verlassen wird. Dann können Sie mit diesen Personen vorwurfsfreie Gespräche frühen und für Verbesserungen sorgen.
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• Beginnen Sie vor allem bei ihrer eigenen Kommunikation. Kommunikations- und Führungsstil hängen eng zusammen. Werden Sie sich der Schwachstellen dieses Stils bewusst und streben Sie Verbesserung an.
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• Dazu ist es notwendig, regelmäßig ihr Führungs- und Kommunikations-Verhalten zu reflektieren. Regelmäßig strategische Zeiten einplanen ist eine wesentliche Voraussetzung. Ein Führungstagebuch kann dafür ein wichtiges Hilfsmittel sein.
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• Werden Sie sich bei der Selbstreflexion vor allem Ihrer Gefühle und Emotionen bewusst. Wo ärgern Sie sich oder werden sogar wütend? Wo entstehen Aggressionen? Wo sind sie enttäuscht, unzufrieden? Wovor oder von wem haben Sie Angst. Es ist nicht leicht, sich den Fragen nach meinen negativen Emotionen zu stellen.
  Unsere Abwehrmechanismen machen uns häufig da einen Strich durch die Rechnung. Sie sind Teil unseres Unbewussten. Wir sollten trotzdem eine Ahnung von diesen unbewussten Mechanismen haben. Schließlich sind die eigenen negativen Emotionen eine der deutlichen Ursachen für misslingende wertschätzende Kommunikation, für Vorwürfe, Abwertungen und ähnlichen „apokalyptischen Reitern“ der Kommunikation.
  Dazu kommt, dass die „Reste unserer Vergangenheit“ (unverarbeitete Ereignisse) die energetische Ladung unserer negativen Gefühle oft deutlich (und ungerechtfertigt) erhöhen. Man spricht hier von „psychischen Komplexen„, den Hotspots unserer Psyche.
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• Aus dem vorigen Punkt ergibt sich, dass die persönliche Entwicklung der Führungskraft ein entscheidender Punkt sein kann, um psychologische Sicherheit zu ermöglichen. Eine Führungskraft, die von ihren eigenen Stimmungen hin und her geschüttelt wird und regelmäßig emotional ausrastet, kann nicht zur psychischen Sicherheit im Team beitragen. Psychische Projektionen und Übertragungen tun ihr Übriges, um die Kommunikation gelingen zu lassen. In Persönlichkeits-Seminaren, Persönlichkeits-Coachings und ähnlichen Maßnahmen kann die Führungskraft ihren alten destruktiven Mustern (z. B. unaufgelösten negativen Elternbotschaften) auf die Spur kommen und sie auflösen, zumindest deren energetische Ladung verringern.
  Nicht nur Führungskräfte, sondern auch Teammitglieder sollten angeregt werden, für ihre persönliche Entwicklung etwas zu tun.
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• Werden Sie sich auch der „Beziehungs-Bilanz“ zu ihren Mitarbeiter*innen bewusst und verbessern Sie sie.
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Interne Kommunikation

• Nehmen Sie sich viel Zeit für die Kommunikation mit ihren Mitarbeiter*innen.
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• Führen Sie eine passende Kommunikations-Struktur mit Einzel- und Teamgesprächen ein und machen Sie diese wirksam. Holen Sie regelmäßig Rückmeldung über die Qualität dieser Gespräche ein.
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• Schaffen Sie Anlässe für offene Kommunikation. Das sollten sich in nicht-fachlichen Tagesordnungs-Punkten in ihren Meetings und Einzelgesprächen zeigen. Es wird jedoch auch empfohlen, 1 x monatlich ein Meeting abzuhalten, in dem es ausschließlich um nicht fachliche, organisatorische und projektbezogene Themen geht. Dort ist Zeit für die Anliegen ihrer MA, über Kritik, persönlich Fragen und Unsicherheiten, neue Ideen, Änderungsvorschlägen, kreativen Lösungen usw.
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• Der Redeanteil der einzelnen Mitglieder sollte in allen Team-Meetings in Summe möglichst gleichmäßig verteilt sein. Machen Sie keine Chef- sondern Mitarbeiter-Besprechungen.
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• Retrospektiven einführen: Probleme, Fehler, vertane Chancen, aber auch Erfolge sind häufig erst im Nachhinein erkennbar. 1 x je Monat sollten Sie sich mit ihrem Team Zeit nehmen, das vergangene Monat Revue passieren zu lassen. Ziehen Sie mit ihren MA-Bilanz:
  • Was ist gut gelaufen / was weniger gut?
  • Was waren besondere Ereignisse und wie haben uns diese beeinflusst? Gibt es da noch etwas zu tun?
  • Was können wir daraus lernen (learned lessons)? Was haben wir gelernt?
  • Was können wir in Zukunft besser machen?
  • To dos: Aktionsplan: Was ist zu tun? Und was brauchen wir dazu?
    .
• Kritik ernst nehmen. MA wollen ernst genommen werden: Wenn sie sich ärgern, unzufrieden, enttäuscht oder traurig sind oder anderer negativen Emotionen zeigen, dann sollten Sie sich konstruktiv damit auseinandersetzen: in einem 1:1-Gespräch oder im Team-Meeting (wenn es mehrere betrifft).
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• Meinungen und Feedback einholen: Sie sollten als Führungskraft wissen, wie die MA zu Problemen, Entscheidungen stehen, wie sie betriebliche Prozesse und Strukturen einschätzen usw. Offene Fragen, Zuhören, Nachfragen, um zu verstehen sind zentrale Führungs-Instrumente, die helfen, psychische Sicherheit im Team zu stärken.

Organisation / Struktur

• Machen Sie einen regelmäßigen Check der Aufgabenverteilung: Sind die Aufgeben so weit wie möglich nach Stärken verteilt? Machen Sie regelmäßig (2 – 4 x jährlich) einen Jahrmarkt der Aufgaben. Lassen Sie Ihre MA dabei mitentscheiden.
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• Delegation sollte keine einmalige oder seltene Angelegenheit sein, sondern ein laufender Prozess. Die Verantwortung sollte im Team breit verteilt sein. Wenn möglich, geben sie allen MA eine „Gesamtaufgabe“ (Aufgabe für das ganze Team, „Hutmodell“)
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• Upward-Feedback installieren: Jede Führungskraft sollte regelmäßig von den direkt unterstellten MA Feedback bekommen. Fordern Sie dabei auch kritische Punkte ein: Machen Sie klar, dass sie daraus lernen, sich verbessern wollen.
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• Flache Hierarchien, wenig hierarchisches Handeln: Flache Hierarchien fördern Verantwortung. Hierarchisches Handeln, d. h. Handeln, das auf der Positionsmacht der Vorgesetzten beruhen, sollen weitgehend eingedämmt werden. Das fördert eigenverantwortliches Handeln. Den MA wird von oben Vertrauen und Zutrauen geschenkt. Je höher der Entwicklungsstand der MA, desto mehr kann sich die Hierarchie einer Holokratie annähern, einem arbeiten in autarken agilen Einheiten.
• Halten Sie die Kontrolle unter Kontrolle: Zu restriktive Kontrolle steht im Gegensatz zum Vertrauen und behindert eigenverantwortliches Handeln und Motivation. Selbstkontrolle sollte im Vordergrund stehen.

Was macht ein (Google-)Team effektiv?

Psychologische Sicherheit ist in der Google-Studie das wichtigste Merkmal eines effektiven Teams aber nicht das einzige.
Julia Rozovsky, die Leiterin des Google-Aristoteles-Projekts kennzeichnet diese und 4 weitere Schlüsselmerkmale.¹⁵

1. „Psychologische Sicherheit: Können wir in diesem Team Risiken eingehen, ohne uns unsicher oder peinlich zu fühlen?

2. Zuverlässigkeit: Können wir uns darauf verlassen, dass wir pünktlich qualitativ hochwertige Arbeit leisten?

3. Struktur & Klarheit: Sind Ziele, Rollen und Ausführungspläne in unserem Team klar?

4. Sinn der Arbeit: Arbeiten wir an etwas, das für jeden von uns persönlich wichtig ist?

5. Auswirkung der Arbeit: Glauben wir grundsätzlich, dass die Arbeit, die wir leisten, wichtig ist?“

Exkurs: Führungswerte am Beispiel der California Government Operations Agency:

1. Ergebnisse erzielen (Achieving Results)
2. Aufbau kooperativer Beziehungen (Building Collaborative Relationships)
3. Andere entwickeln (Developing Others)
4. Effektive Kommunikation (Effective Communication)
5. Teamumgebung fördern (Fostering Team Environment)
6. Gute Leitung (Good Governance); (guter transparenter Führungsrahmen mit Rollen, Verantwortlichkeiten, Regeln, Verfahren, Grundsätze, Normen, …)
7. Inspirierende Einsatzbereitschaft (Inspirational Engagement)
8. Organisatorische Veränderungen (Organizational Change)
9. Persönliche Glaubwürdigkeit (Personal Credibility)

Exkurs: Googles 8 Merkmale einer guten Führungskraft (aus: Project Oxygen)

Google hat, nachdem es versucht hat, eine flache Organisation ohne Führungskräfte aufzubauen und gelernt hat, dass das nicht sinnvoll ist¹⁶ eine Studie durchgeführt, worauf es bei guten Führungskräften ankommt. Die globalen Ergebnisse sind …

1. Sie sind gute Coaches, Trainer, Entwickler, Begleiter.
   Die meisten Menschen wollen eine gute Leistung erbringen. Gute Führungskräfte können ihnen dabei helfen, sie unterstützen, cochen, begleiten, entwickeln.
2. Sie betreiben kein Mikromanagement.
   Mikromanagement ist Gift für die meisten Mitarbeitenden. Sie wollen Autonomie und Empowerment. Sie wollen, dass man ihnen vertraut und ihnen etwas zutraut.
3. Sie kümmern sich um Teammitglieder.
   Gute Führungskräfte haben nicht nur Arbeit, Leistung, Produktivität, Umsatz … im Sinn. Sie sehen die Mitarbeitenden als Menschen und interessieren sich für sie und ihre Anliegen.
4. Sie sind produktiv und ergebnisorientiert.
   Führungskräfte wollen mit ihren Mitarbeitenden Ergebnisse erzielen, ihre Ziele erreichen, produktiv, effektiv und effizient sein.
5. Sie sind gute Kommunikatoren.
   Gute Führungskräfte können gut kommunizieren. Sie kümmern sich, dass die Mitarbeitenden gut informiert sind, bleiben mit ihnen kommunikativ verbunden, können klar mitteilen, was sie wollen und gut zuhören und fragen, um die Ansichten, Meinungen, Probleme und Wünsche ihrer Mitarbeiter*innen zu kennen.
6. Sie helfen bei der beruflichen Entwicklung.
   Gute Führungskräfte machen sich Gedanken um die kurz- und langfristige Entwicklung ihrer Mitarbeitenden. Und sie fragen / wissen, wohin die Mitarbeitenden wollen. Aus dieser Kenntnis heraus betreiben sie ein aktives Management der (fachliche und/oder hierarchische) nicht nur ihrer eigenen Karriere-Entwicklung sondern auch die ihrer Mitarbeiter*innen.
7. Sie haben eine klare Vision und Strategie.
   Gute Führungskräfte wissen auch, wo sie mit ihrem Führungsbereich in wollen. Dazu sollten sie die Mission dieses Bereich kennen / entwickeln und eine Strategie, wie sie dorthin kommen können.
8. Sie haben fachliche  Fähigkeiten (technical skills).
   Jeder Führungsbereich hat einen fachlichen Kernaspekt. Eine Führungskraft sollte sich darin auskennen. Sie muss nicht in jedem Aspekt das beste Expertenwissen haben, aber das beste Generalisten-Wissen, d. h. wissen, was in Schwierigkeiten, Problemen und Herausforderungen zu tun ist und wie spezielle Experten einzubeziehen sind.

Querverweise

• Wie gut funktioniert mein Team?.
• Group Task Circumplex.

Literatur und Links

Konzept der psychologischen Sicherheit

Amy C. Edmondson (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350–383. Aus: web.mit.edu. https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Performance/Edmondson%20Psychological%20safety.pdf.

Amy C. Edmondson (2018). The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace for
learning, innovation, and growth. Hoboken: John Wiley & Sons. 2018. (2019) (wiley) (amazon)

Amy C. Edmondson & Zhike Lei: (2014). Psychological safety. The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., 1(1), 23–43. Aus: www.annualreviews.org. https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305.

Edmondson, A. C. (2008). The competitive imperative of learning. Harvard Business Review, 86(7/8), 60-67.

Edmondson, Amy C.; Mortensen, Mark (2021-04-19). „What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace“. Harvard Business Review. ISSN 0017-8012.

Herbert A. Meyer, Mathias Wrba, Thomas Bachmann: Psychologische Sicherheit. Das Fundament gelingender Arbeit im Team. In: S. Hess, H. Fischer (Hrsg.): Mensch und Computer 2018 – Usability Professionals. Bonn: Gesellschaft für Informatik e.V. Und German UPA e.V. (S. 189-202).
 https://doi.org/10.18420/muc2018-up-0243. Aus: Digital Bibliothek der Gesellschaft für Informatik e.V. https://dl.gi.de/handle/20.500.12116/16766. Full text: https://dl.gi.de/bitstream/handle/20.500.12116/16766/Beitrag_243_final__a.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Redaktion business-wissen.de: Wie Sie die psychologische Sicherheit Ihres Teams fördern. Aus: business-wissen.de. https://www.business-wissen.de/artikel/psychologische-sicherheit-in-teams-foerdern/?ref=nl.

o. A.: Psychological safety. Aus:  en.wikipedia.org.  https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_safety#cite_ref-:0_6-0.

Ina Goller & Tanja Laufer, T. (2018). Psychologische Sicherheit in Unternehmen. Wie Hochleistungsteams wirklich funktionieren. Wiesbaden: Springer Gabler. Aus: link.springer.com. https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-21338-1.

Thomas Bachmann, Katherina Quispe Bravo: In: Organisationsberat
Wie entsteht psychologische Sicherheit und Teamidentifikation? Eine empirische Untersuchung.  In: Superv Coach (2021) 28:319–337. DOI: https://doi.org/10.1007/s11613-021-00717-4. Aus:  link.springer.com.  4. August 2021. https://link.springer.com/content/pdf/10.1007/s11613-021-00717-4.pdf?pdf=button%20sticky.

Nils Reisen: Psychologische Sicherheit erhöhen: Expertentipps. Aus: www.start-pulse.com. https://www.start-pulse.com/de/ressourcen/blog/experten-tipps-klima-psychologische-sicherheit.

Manfred Wondrak: Psychologische Sicherheit – Definition und Forschung. Aus: www.anti-bias.eu. 19. 2. 2019. https://www.anti-bias.eu/wissen/definitionen/psychologische-sicherheit-definition/.

Birgit Feldhusen: Kollektive Intelligenz und Psychologische Sicherheit. Haben wir Intelligenz im Gefühl? Organisationsberat Superv Coach (2021) 28:355–371. https://doi.org/10.1007/s11613-021-00719-2. Aus: link.springer.com. Eingegangen: 18. April 2021 / Angenommen: 26. April 2021 / Online publiziert: 3. August 2021. https://link.springer.com/article/10.1007/s11613-021-00719-2.

 

Messung, Fragebogenuntersuchung, PsySafety-Check (PS-C)

Josef A. Fischer & Hendrik Hüttermann (2020). PsySafety-Check (PSC). Fragebogen zur Messung psychologischer Sicherheit in Teams. Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen (ZIS). https://doi.org/10.6102/zis279. Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen. www.gesis.org/zis.
Auch aus: researchgate.net. https://www.researchgate.net/profile/Hendrik-Huettermann/publication/341014855_PsySafety-Check_PS-C_Fragebogen_zur_Messung_psychologischer_Sicherheit_in_Teams/links/5eb13d62a6fdcc7050a99942/PsySafety-Check-PS-C-Fragebogen-zur-Messung-psychologischer-Sicherheit-in-Teams.pdf.

Herbert A. Meyer, Mathias Wrba, Thomas Bachmann: Psychologische Sicherheit. (siehe oben)

Manfred Wondrak: Psychologische Sicherheit – Definition und Forschung. (siehe oben)

Birgit Feldhusen: Kollektive Intelligenz und Psychologische Sicherheit.  (siehe oben)

o. A.: Fragebogen zur Messung psychologischer Sicherheit in Teams. Aus: www.senseble.de. https://www.senseble.de/wp-content/uploads/pdf/bgm-tool-fragebogen-psychologische-sicherheit-teams.pdf.

 

Google Studie: Project Aristotle

Charles Duhigg: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. New research reveals surprising truths about why some work groups thrive and others falter. aus: www.nytimes.com. 25. 2. 2016.  https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html.

Julia Rozovsky: The five keys to a successful Google team. Aus: Google People Operations, 17. November 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/.

 

Studie zur Messung der kollektiven Intelligenz in Gruppen

Woolley, Anita W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. W. (2010): Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688. Aus: ofew.berkeley.edu.  https://ofew.berkeley.edu/sites/default/files/evidence_for_a_collective_intelligence_factor_in_the_performance_of_human_groups_woolley_et_al.pdf. DOI: 10.1126/science.1193147. https://www.science.org/doi/10.1126/science.1193147.¹⁷

 

Holocracy

Holocracy One: Holocracy Constitution. Version 5.0. Aus: www.holacracy.org.  https://www.holacracy.org/constitution/5.

Brian J. Robertson: Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York. Henry Holt and Company. 2015. (amazon)

o. A.: Holokratie. aus de.wikipedia.org.

.

Teamarbeit

Rob Cross, Reb Rebele, and Adam Grant: Collaborative Overload. Harvard Business Review, January-February 2016. Aus: hbr.org. https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload.¹⁸

 

Ergänzende Literatur zu Psychological Safety

Clark, T. (2020). The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation. Oakland, CA: Berrett-Koehler.

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Gallup (2017). State of the American workplace report. New York, NY: Gallup Press.

 

Diversity & inclusive Leadership / Management

Brian Hancok, Bill Schaninger: The elusive inclusive workplace.  aus www.mckinsey.com. 23. 3. 2021. https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-elusive-inclusive-workplace.

Eva Voß: Mit gutem Beispiel voran: Inclusive Leadership. Aus: www.humanresourcesmanager.de.  17. 3. 2021. https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/mit-gutem-beispiel-voran-inclusive-leadership/.

Romana Moser: Inclusive Leadership. Sechs Schlüsselkompetenzen. Aus: brainworker.at. 13. 12. 2018. https://brainworker.at/inclusive-leadership/.

Juliet Bourke: The six signature traits of inclusive leadership. Thriving in a diverse new world. Aus: www2.deloitte.com. html. 14. 4. 2016. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/six-signature-traits-of-inclusive-leadership.html.

o. A.: Inclusive management. Aus: en.wikipedia.org.

 

Augentest („Reading Mind in the Eyes Test“) – Empathie-Empfinden – Diagnose Autismus

Autismus-Spektrum (Markus X.): Reading Mind in the Eyes Test. (Theory of Mind). Aus: autismus-spektrum.ch. https://autismus-spektrum.ch/autismus-tests/reading-mind-in-the-eyes-test/?cookie-state-change=1673881935902.
Link zum Test: https://autismus-spektrum.ch/autismus-tests/reading-mind-in-the-eyes-test/?cookie-state-change=1673881935902.

Simon Baron-Cohen, Sally Wheelwright, Jacqueline Hill, Yogini Raste, and Ian Plumb: The ‘‘Reading the Mind in the Eyes’’ Test Revised Version. A Study with Normal Adults, and Adults with Asperger Syndrome or High-functioning Autism. J. Child Psychol. Psychiat. Vol. 42, No. 2, pp. 241–251, 2001. Cambridge University Press. https://depts.washington.edu/uwcssc/sites/default/files/hw00/d40/uwcssc/sites/default/files/Mind%20in%20the%20Eyes%20Scale_0.pdf.
‚ 2001 Association for Child Psychology and Psychiatry

 

Common knowledge effect

Lauren Joseph: Is your team in ‚psychological danger‘? What one factor do all successful teams share? Aus: www.weforum.org. Apr 12, 2016. https://www.weforum.org/agenda/2016/04/team-psychological-danger-work-performance/.

 

Google Studien und Fallstudien

Project Oxygen

Garvin, David A., Alison Berkley Wagonfeld, and Liz Kind. „Google’s Project Oxygen: Do Managers Matter?“ Harvard Business School Case 313-110, April 2013. (Revised October 2013.). Aus hbs.edu. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=44657.

Julia Rozovsky: The five keys to a successful Google team. Aus: rework.withgoogle.com. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/. November 17, 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/.

David van Rooy (Walmart, Vice President): Lessons From Google’s Failed Quest to Run a Business Without Managers. Are managers necessary? When Google got rid of managers, it found out what matters most. Aus: www.inc.com.  https://www.inc.com/david-van-rooy/take-a-sneak-peak-inside-google-and-its-world-without-managers.html.

Garvin, DA (2013). Wie Google seine Ingenieure für Management verkauft hat. Harvard Business Review , 91, 74-82.

https://rework.withgoogle.com/subjects/managers/.

https://rework.withgoogle.com/blog/.

 

weitere Führungs-Studien (https://rework.withgoogle.com/guides/.)

 

Fallstudien (https://rework.withgoogle.com/case-studies/.)

o. A.: California Government Operations Agency: Defining leadership values and training managers. Aus: ework.withgoogle.com. https://rework.withgoogle.com/case-studies/CalGovOps-manager-training/.

https://www.govops.ca.gov/what-we-do/vision-mission-and-goals/.  Vision-Mission-Strat. Ziele

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/introduction/.

https://rework.withgoogle.com/blog/support-managers-with-rework-tools/.

https://rework.withgoogle.com/case-studies/KPMG-purpose/.

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Doppelblindstudie, Verblindung, Durchschaubarkeit, Reaktivität, Placebo-Effekt

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o. A.: Reaktivität und Durchschaubarkeit unerwünscht?. Verblindung, Doppelblindstudie und Placebo-Effekt. Aus: wpgs.de (Wirtschaftspsychologische Gesellschaft). https://wpgs.de/fachtexte/forschungsdesigns/reaktivitaet-verblindung-durchschaubarkeit/.