Die Situation

Nina, eine dynamische junge Frau Anfang 30, leitet eine Einrichtung einer Wohlfahrtsorganisation in der Behindertenarbeit. Ihre Vorgängerin ist vor ca. 1/2 Jahr in Pension gegangen. Es gab mehrere Bewerber*innen für die Nachfolge. Nina hat die Stelle bekommen. Eine der Mitbewerberinnen, Mara, um die 50, hatte sich auch beworben. Mara war schon einmal stellvertretende Leiterin in dieser Einrichtung, hatte jedoch die Teamleiterin „überall schlechtgemacht“, so wurde Nina berichtet. Mara hatte sich auch im Nina’s Stelle beworben hatte aber durch ihr Verhalten als Stellvertreterin bei der Besetzung dieser Stelle keine Chance.

Mara ist Ninas Sorgenkind, vor allem, weil sie das Teamklima sehr beeinträchtigt, so Mara. Z. B. führt sie sich anderen Team-Mitgliedern gegenüber als Chefin auf, gibt ihnen Anweisungen und „fährt ihnen drüber“, d. h. kritisiert sie auf negative, abwertende Art und Weise. Dabei folgt sie ihren eigenen Normen, nicht den Normen des Teams oder des Gesamtbereichs. Z. B. legt sie ihre perfektionistischen Vorstellungen von Ordnung und Sauberkeit auch auf andere an und kritisiert sie dementsprechend. Zwar arbeitet Mara gut und zufriedenstellend, aber niemand im Team will mit ihr zusammenarbeiten. Sie hat keine Freundin im Team. Nina ist auch zu Ohren gekommen, dass sie von anderen schlechtgemacht und kritisiert wird.

Früher, vor einigen Jahren, war Mara mit einigen wenigen Teammitgliedern befreundet. Dieses Teil-Team („Clique“) wurde jedoch „zerschlagen„, weil es nicht mit der Teamleitung harmonierte.

Was Nina an Mara auch nervt, ist ihr ständiges Jammern: „Alles ist schlecht.“, „Alles ist stressig.“ … Nina stellt jedoch klar: Beim Dienstplan nimmt sie sehr viel Rücksicht auf Mara und stellt sie in weniger stressige Situationen. Seitdem Nina jedoch Mara einmal mit einer wirklich stressigen Situation konfrontiert hat, hat das Jammern über Stress nachgelassen.

Mara ist auch einmal direkt zum Betriebsleiter (Vorgesetzter von Nina) gegangen – ohne Nina davon zu informieren – und hat sich bei ihm über zu viel Stress beschwert.  Dieser hat sie aber zurückgewiesen und ihr vorgeschlagen, ein Gespräch mit Nina zu führen. Der Betriebsleiter hat Nina davon informiert. Nina hat eine sehr positive Beziehung zu ihrem Vorgesetzen, er stärkt ihr den Rücken, steht hinter ihren Entscheidungen.

Obwohl Mara prinzipiell gut arbeitet, gibt es auch Phasen, in denen sie durch gemeinsame Arztbesuche mit einem Klienten „Zeit schindet„. Nina führt das darauf zurück, dass ja Mara nicht mehr so lange Zeit bis zur Pension hat. Positiv sieht Nina, dass Mara sehr bereitwillig einspringt, wenn „Not am Mann“ bzw. an der Frau ist.

 

Das Anliegen

Nina will wissen, wie sie mit Mara konstruktiv umgehen soll.

Sie will sie nicht so behandeln, wie Nina’s Vorgängerin. Nina hat am letzten Team-Meeting ihrer Vorgängerin teilgenommen. Als sich da Mara kritisch geäußert bzw. destruktiv verhalten hat, wurde sie von der Vorgesetzten „niedergemacht“, das heißt, die Chefin hat sie lautstark und emotional angeschrien. So will Nina nicht führen. Sie will ein ruhiges und entspanntes Klima, denn das wirkt sich auch positiv auf ihre Klienten aus.

Aber sie will ihr Team auch vor Maras destruktiven Aktionen schützen, denn auch das zerstört das positive Klima.

„Was also tun?“, fragt sich Nina. Sie hat in Kürze ein Mitarbeitergespräch mit Mara, da will sie die ganze Situation besprechen.

 

Interpretationen zu diesem Fall

Wie wirkt Nina’s Schilderung auf die Zuhörer?

Mara ist vermutlich – nicht nur in Nina’s Augen – eine „schwierige Person„, eine Person, die nicht leicht zu führen ist.  Einige Handlungen (Nina außen schlechtmachen, Nina übergehen und direkt zum Betriebsleiter gehen, Kolleginnen niedermachen, generelles Teamverhalten, …) dürfen zumindest mittelfristig nicht hingenommen werden.

Mara zeigt verbitterte Züge, Verbitterungs-Symptome, möglicherweise sogar eine Verbitterungs-Störung. Die (traumatische) Verbitterungsstörung ist eine Form der Persönlichkeits-Störung, die bei Mara vermutlich durch länger zurückliegende Kränkungen entstanden ist, Kränkungen, die psychisch nicht verarbeitet wurden,¹ Einige Vorfälle aus der Historie des Teams, z. B. die Zerschlagung ihrer ‚Clique‘ und die Versetzung bzw. Kündigung ihrer Freundinnen oder auch das Verhalten der früheren Vorgesetzten lassen vermuten, dass diese Kränkungen (auch) im Zusammenhang mit ihrer Arbeitstätigkeit entstanden sind.

Eine weitere Kränkung ist möglicherweise dadurch entstanden, dass sie Mitbewerberin von Nina war und ihr Nina vorgezogen wurde, obwohl diese wesentlich jünger und von außen gekommen ist. Kränkungen, die nicht verarbeitet werden, führen häufig zu Verbitterungs-Symptomen bzw. Störungen. Das könnte eine Erklärung für Maras Verhalten sein.

Nina hat zu Beginn ihrer Führungstätigkeit keine Orientierungsgespräche geführt und daher auch diesen Vorfall mit Mara nicht emotional aufgearbeitet. Emotionen, die nicht ausgedrückt werden (dürfen), werden ‚giftig‘ und können Verbitterungs-Symptome verstärken. Es ist die Frage, ob Nina hier noch etwas verbessern kann. Aber wenn, dann sollte es jetzt im nächsten Mitarbeitergespräch geschehen – in einem Klärungsgespräch mit emotionaler Ladung.

 

Generalisierungen zu diesem Praxisfall

Klärungsgespräche mit (negativer) emotionaler Ladung („emotionales Management“)

Es kommt nicht selten vor, dass Mitarbeiter*innen emotional negativ geladen sind und die Führungskraft intendiert, den Grund der emotionalen Ladung zu ermitteln und/oder zu beseitigen oder zumindest zu vermindern. Treten Ungereimtheiten mit Mitarbeiter*innen auf, z. B. Fehler, Schlampereien, Verstimmungen, Rückzug, ärgerliche Äußerungen, Nörgeleien, …, so ist es Aufgabe der Führungskraft, mit diesen Mitarbeiter*innen ein klärendes Gespräch zu führen. Ein gewisses Maß an emotionaler Ladung ist in vielen Klärungsgesprächen vorhanden. Schließlich geht es darum, negative Ereignisse zu besprechen bzw. unangenehme Dinge auf den Tisch zu bringen.

In bestimmten Gesprächen ist aber vor allem die negative emotionale Ladung selbst Gegenstand der Klärung, z. B. weil eine Mitarbeiterin eine Führungsposition nicht erhalten hat, ein Versprechen gebrochen wurde, einige Erwartungen nicht erfüllt wurden, die Person verletzt wurde, … Wie sollte da vorgegangen werden?

Vorgangsweise

Das Besondere an diesem Gespräch ist, dass in gewissem Maße paradox vorgegangen werden soll; paradox in dem Sinne, dass der Ausdruck von negativen Emotionen nicht vermieden, sondern gefördert werden sollen.

Sind negative Gefühle in einer Mitarbeiterin vorhanden und dürfen nicht ausgedrückt werden, so bleiben sie in der Person gespeichert und werden ‚giftig‚. D. h., diese Emotionen werden in unpassenden Situationen oder bei jeder Gelegenheit ausgedrückt. Andere verstehen diesen Ausdruck nicht und reagieren meist auch negativ.

Um dies zu verhindern, muss den negativen Emotionen die Gelegenheit bzw. Erlaubnis zum Ausdruck gegeben werden. Darf das Ereignis und die damit zusammenhängenden Gefühle ausgedrückt werden, so vermindert sich die emotionale Ladung oder wird transformiert (z. B. Wut in Trauer) oder verschwindet ganz („emotionale Katharsis„).

Also sollte der erste Schritt (nach der Eröffnung – Begrüßung, Danke, Zielsetzung…) dieses Gesprächs die Einladung zu diesem emotionalen Ausdruck sein. Das geht nur, wenn der Auslöser der emotionalen Verstimmung bekannt ist. Ansonsten ist die Klärung der auslösenden Ereignisse vorgeschaltet. Das kann schwierig sein und auch länger dauern. Manchmal ist es mit einem einzigen Gespräch nicht getan, manchmal auch gar nicht möglich, z. B. weil sich die Person des auslösenden Ereignisses gar nicht mehr bewusst ist oder es nicht mit dem eigenen Erleben und Verhalten in Verbindung bringt.

Manchmal ist das auslösende Ereignis klar, z. B. ein Mitbewerber wurde für eine Führungsposition nicht gewählt und ist jetzt Teil des Teams. Vielleicht wurde ihm die Position sogar vom Vorgänger versprochen, es ist trotzdem anders entschieden worden. Dann könnte die Einladung (z. B. in einem Orientierungsgespräch) folgendermaßen lauten: „Ich weiß, dass du dich auch für meine Position beworben hast und kann mir vorstellen, dass du darüber nicht sehr erfreut bist. Ich wäre das auch nicht, wenn es anders gekommen wäre. Kannst du mir bitte erzählen, wie du das Ganze erlebt hast …“ Schildert das Gegenüber nicht emotional, so sollte nachgefragt werden, wie diese Person das erlebt hat – mit der Absicht, auch die beteiligten Gefühle zu erfahren. Wird das sehr emotional ausgedrückt, so sollte sich die Führungskraft freuen, denn es erfolgt emotionale Entladung, was ja beabsichtigt war. Natürlich sollte das nicht Beleidigungen, Beschimpfungen, Abwertungen enthalten. Es sollten keine neuen Verletzungen erfolgen. Das sollte vorher vereinbart werden. (z. B. „Ich möchte dir Gelegenheit geben, alles auszudrücken, auch alles, was dich verärgert, verletzt oder wütend gemacht hat. Ich habe dafür Verständnis. Ich bitte dich nur auf Beleidigungen und Beschimpfungen zu verzichten.“). Wehrt das Gegenüber den Ausdruck ab (z. B. Nein, nein, ich bin nicht enttäuscht, ich hab‘ mich gefreut, dass du die Führungsposition bekommen hast, schließlich bist du die bessere Wahl. …) so sollte durch Nachfragen versucht werden, doch noch einen Impuls für einen emotionalen Ausdruck zu setzen.  Falsch wäre, sich zu freuen, dass der Andere so einsichtig ist, außer man ist überzeugt, dass es wirklich stimmt. Je emotionaler der Ausdruck ist, desto mehr emotionale Entladung ist möglich. Darüber sollte sich die Führungskraft (paradoxer Weise) freuen, dann das hat sie ja beabsichtigt. Dass dies für viele Führungskräfte emotional nicht einfach ist, braucht nicht extra betont zu werden. Man sollte als Führungskraft das notwendige Maß an emotionaler Ausgeglichenheit erreicht haben, damit ein solches Gespräch die Chance hat zu gelingen.

Anschließend oder in einem nächsten Gespräch ist dann zu klären, wie jetzt die weitere Zusammenarbeit erfolgen kann (z. B. „Ich verstehe, dass du enttäuscht bist, ich wäre es auch. Wir sollten aber trotzdem gemeinsam überlegen, wie wir jetzt weiter konstruktiv zusammenarbeiten können.“). Nicht selten kann man durch dieses Gespräch die Basis für eine weitere konstruktive Zusammenarbeit schaffen. Es gehört zum Basis-Instrumentarium einer Führungskraft.

 

Klärungsgespräche mit intendierter Verhaltensänderung

Bei diesem Gespräch („focused dialogue“) soll im Allgemeinen ein fachliches oder soziales Problem beseitigt werden, kein emotionales: z. B. Fehler beseitigen, Terminüberschreitungen vermeiden, Zusammenarbeit verbessern, unproduktive Gewohnheiten ändern, andere Prioritäten setzen, …

Bei diesem Gespräch ist die Exploration des aufgetretenen Problems in Vordergrund. Es sollte sachlich und vorwurfsfrei erfolgen. Die Lösungen sollten in erster Linie von den Mitarbeiter*innen kommen, nicht von der Führungskraft. Das erhöht das damit verbundene Commitment. Bei sozialen Problemen (z. B. Zusammenarbeit im Team) sind die Grenzen zum emotionalen Klärungsgespräch fließend.

Was immer das Thema des Gesprächs ist und wie immer der Prozess verläuft, ist es nicht notwendig und auch nicht sinnvoll, dass sich die Führungskraft ärgert, enttäuscht ist, oder andere negative Emotionen zeigt. Solche Gespräche zu führen, gehört zu den Aufgaben der Führungskraft und ist mit entsprechender Professionalität zu führen. Und dazu gehört nicht, das Gespräch zu emotionalisieren. Natürlich ist das ein Ideal und wird nicht ganz zu vermeiden sein. Passiert es jedoch häufig, dass eine Führungskraft verärgert ist oder gar die Stimme erhebt und umherschreit, dann ist neben der professionellen Leadership-Entwicklung Selbst- bzw. Persönlichkeits-Entwicklung dringend angeraten, vor allem eine Auseinandersetzung mit der eigenen Vergangenheit

 

Teamverhalten ist Arbeitsverhalten

Manche Mitarbeiter*innen und auch Führungskräfte sind der Meinung, dass das Teamverhalten Privatsache („Privatvergnügen“) ist.“ Wenn die Erledigung der fachlichen Aufgaben passt, dann reicht das für eine positive Beurteilung der Mitarbeiter*innen“, so denken manche und drücken es auch so aus.

Das stimmt jedoch nicht: Teamverhalten ist Arbeitsverhalten. Da das Teamverhalten die Arbeitsergebnisse wesentlich beeinflusst ist es ebenso zu beachten und zu beurteilen wie fachliches Arbeitsverhalten.

Ich empfehle daher Führungskräften zumindest im jährlichen MAG (Mitarbeiter*innen- / Zielvereinbarungs-Gespräch) neben fachlichen Zielen auch Teamziele zu vereinbaren. Das gilt besonders für Mitarbeiter*innen, dies ich gerne von allen Team-Aktivitäten zurückziehen. Man kann keine Mitarbeiterin zwingen bei gemeinsamen Freizeit-Aktivitäten (z. B. einem Kegelabend) und beim Betriebsausflug mitzumachen. Die Führungskraft kann aber sehr wohl verlangen, Team-Beiträge zu leisten, d. h., dazu beizutragen, dass das Team zusammenwächst, gegenseitig Hilfe geleistet wird, Informationen ausgetauscht werden usw.

 

Orientierungsgespräche

Bei Antritt einer neuen Führungsposition ist es Aufgaben jeder (neuen) Führungskraft, die notwendigen Gespräche mit Chef*in, Mitarbeiter*innen und anderen Stakeholdern zu führen. Dazu gehören unter anderem Orientierungsgespräche mit allen Mitarbeiter*innen. Orientierungsgespräche sind eine „Light-Version“ von MAG, bei dem über die Arbeit, die Leistungen, die Prioritäten, die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen, ev. auch über Zukunftsvorstellungen und die Zusammenarbeit im Team gesprochen wird.  Sinnvoll ist auch, bei diesem Gespräch die Historie des Teams zu ergründen, besondere Ereignisse, die das Erleben der einzelnen Mitglieder beeinflusst haben. Auch das Führungsverhalten der Vorgänger*in kann Gegenstand dieses Gesprächs sein, vor allem, wenn es darum geht, Erwartungen an die neue Führungskraft zu formulieren.

Besondere Orientierungsgespräche sind jene mit Mitbewerberinnen, die nicht genommen wurden und möglicherweise verletzt sind und auch Freund*innen im Team. Mitbewerber*innen könnten enttäuscht und verletzt sein. Freund*innen könnten sich Bevorzugungen erhoffen, die es nicht geben sollte. Auch das Thema, ob und wie eine Freundschaft weitergehen kann und soll, ist Gegenstand dieses Gesprächs.

 

Wer ist die Chefin?

Wenn (wie im Praxisfall) eine Mitarbeiterin sich disziplinäre Kompetenzen anmaßt und z. B.  anderen Mitarbeiterinnen Anweisungen gibt, Zwangs-Kontrollen durchführt, Leistungen kritisiert usw., so ist das prinzipiell nicht o.k., außer es wird ausdrücklich von der Führungskraft so angewiesen. Es schafft häufig Unruhe und Unzufriedenheit im Team, da Rechte angemaßt werden, die ihr nicht zustehen.

 

Welche Normen gelten?

Normen sind Teil der Organisationskultur und Teil des (Führungs-)Rahmens, innerhalb dessen sich Mitarbeiter*innen bewegen sollen. Überschreitung des Rahmens sind Abweichungen. Es ist Aufgabe von Führungskräften, Abweichungen anzusprechen. Normen sind zum Teil explizit formuliert, z. B. in einem Firmen-, Organisations- oder Führungs-Handbuch.

Normen sind nicht für die Ewigkeit festgelegt, sondern einem Wandel unterworfen. Wechselt z. B. der CEO in einem Unternehmen, so kann man annahmen, dass in der Regel auch manche Normen geändert werden. Sind Normen nicht explizit festgeschrieben, so sind sie häufig nicht allen bekannt und werden manchmal erst klar, wenn sie überschritten werden.²  Ist das der Fall, dann ist es Aufgabe der Führungskraft, die Normen explizit zu formulieren, eventuell im Team-Meeting zu diskutieren und im Führungs-Handbuch aufzunehmen.

Die Normen zu klären, sie explizit zu machen und zu kommunizieren ist Aufgabe der Führungskraft. Weitere Aufgabe ist es, Abweichungen vom Rahmen und Einschränkungen des Rahmens von Mitarbeiter*innen anzusprechen und zu klären. Es ist nicht akzeptabel, wenn Mitarbeiter*innen ihre persönlichen Normen z. B. wie im Praxisfall Normen zur Ordnung und Sauberkeit festzusetzen und auf andere Teammitglieder anzulegen.

 

Vereinbarungen kurz vor der Pension

Es wird Mitarbeiter*innen, die kurz vor der Pension stehen häufig unterstellt, dass sie bereits vorzeitig abschalten, nicht mehr motiviert, auch gar nicht mehr motivierbar sind und ihr Leistungspotenzial nicht mehr ausschöpfen. Das mag in Einzelfällen stimmen, kann aber nicht generalisiert werden. Vor allem dann nicht, wenn die Arbeitsbedingungen, das soziale System und die Führung stimmen und die Aufgaben an die Kompetenzen der Mitarbeitenden angepasst sind. Es ist Aufgabe der Führungskraft, auch für älteren Mitarbeiter*innen Arbeitsbedingungen zu schaffen, die es ihnen ermöglicht, optimale Arbeitsergebnisse zu bringen. In einem Klärungsgespräch können die notwendigen Voraussetzungen dafür geschaffen werden (z. B. „Ich nehme an, du bist daran interessiert, die letzte Zeit vor der Pension in einem angenehmen Rahmen zu verbringen. Ich bin daran interessiert, dein Leistungspotenzial noch so weit wie möglich zu nutzen. Lass uns darüber reden, wie wir das hinbringen können, so dass wir beide damit zufrieden sind.“)

 

Das Teamklima vergiften

Für ein akzeptables, leistungsförderndes Teamklima zu fördern ist Aufgabe der Führungskraft, aber auch jedes einzelnen Teammitglieds. Verstößt ein Teammitglied auf eklatante Art und Weise gegen diese Norm, so sollte das angesprochen, geklärt und Änderungen im Verhalten des Teammitglieds vereinbart werden. Diese Abweichungen geben auch eine gute Möglichkeit, in Teammeetings darüber zu diskutieren, die entsprechenden Normen zu klären bzw. zu erinnern und wenn notwendig neu zu formulieren.

 

Querverweise

Übersichtsblog Persönlichkeits-Stile, -Störungen mit Literaturhinweisen.

Kränkungen machen krank. Darin: Verbitterungsstörung – PTED, incl. Messung.

Führungstool: Mit Firmenhandbuch Rahmen setzen.

 

Links und Literatur