Was ist motivierende Gesprächsführung? (MI – Motivational Interviewing)

Motivierender Gesprächsführung ist ein relativ neuer Ansatz von Miller und Rollnick zur psychologischen Gesprächsführung. Behandelt wird eine intendierte Verhaltensänderung. Dabei geht man davon aus, dass sie sowohl im Interesse beider Gesprächsparteien sind. Ursprünglich  wurde der Ansatz primär für therapeutische bzw. psychiatrische Anwendungen entwickelt (z. B. Essstörungen, Adipositas, Alkohol- bzw. Suchtstörungen, suizidale Gefährdung, …), also für Gespräche zwischen Arzt, Psychiater bzw. Therapeuten auf der einen und dem Patienten auf der anderen Seite.  Inzwischen hat sich jedoch herausgestellt, dass alle Gesprächsformen anwendbar ist, die Verhaltensänderungen im Blickfeld haben,  also z. B. auch für Führungskräfte, die Abweichungen von Verhalten bzw. Ergebnissen (z. B. Fehler, Schlampereien, destruktive Verhaltensweisen gegenüber Kunden, Low Performing) mit Mitarbeitenden besprechen. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Beseitigung der Abweichung auch im Interesse der Mitarbeitenden ist. Was als „Abweichung“ bezeichnet wird, hat allerdings einen mehr oder weniger großen Interpretationsspielraum.

Während traditionelle Änderungsgespräche mehr oder weniger auf Abschreckung und Bestrafung fußten und auf einem komplementären Verhältnis von Sender (Therapeut, Vorgesetzter, …) und Empfänger basieren, baut der neue Ansatz auf eine Begegnung auf Augenhöhe, verbunden mit einer beabsichtigten Erhöhung der Änderungsmotivation („Änderungszuversicht“) bzw. Verringerung der Ambivalenz zwischen Veränderungsmotivation und Beharrungstendenzen (Widerstandsmotivation).

Der Ansatz ist eine Weiterentwicklung der gesprächs- bzw. klienten-zentrierten Gesprächsführung eines Pioniers der Psychotherapie: Carl Rogers. Es hat jedoch auch zahlreiche Parallelen zum Transtheoretischen Modell von Prochaska und DiClemente.¹²

Überblick: Die Elemente von MI

Die Grundlage des Ansatzes ist ein Mindset einer motivierenden Gesprächsführung, basierend auf den Werten der

• Partnerschaftlichkeit,
• Evokation (einen Impuls hervorrufen, aktivieren) und
• Autonomie.

Die Ziele des Ansatzes beziehen sich auf 2 Phasen:

• Einer ersten Phase der Förderung der Änderungsmotivation und
• einer zweiten Phase mit konkreten Maßnahmen zur Umsetzung der Veränderung.

Die Phase 1 hat in der bisherigen Management-Lehre bzw. -Tradition keine oder nur eines ehr geringe Bedeutung. Die Gespräche auf Augenhöhe mit einem gewissen Autonomie-Anspruch der betroffenen Person hat sich jedoch in der Leadership-Lehre große Verbreitung.

Zwischen Zielen und Methoden intervenieren 4 (Interventions-)Prinzipien

• Empathie
• Entwicklung von Diskrepanzen
• (Geschmeidiger) Umgang mit Widerstand und
• Stärkung der Änderungs-Zuversicht bzw. -Motivation

Die Methoden enthalten 4 Basismethoden,  auch als „OARS-Methoden“ bezeichnet:³

• Open Questions: Offene Fragen
• Reflect: Aktives Zuhören
• Affirm: Würdigung, Affirmation
• Summarize: Zusammenfassen

Fragen, Zuhören und Zusammenfassen sind in den gängigen (traditionellen) Gesprächstechniken enthalten. Würdigung als wichtiges Instrument zur Förderung der Änderungsmotivation ist hier ein weitgehend neues Element.

Auf der Basis dieser 4 Methoden werden im Ansatz der motivierenden Gesprächsführung werden zahlreiche „komplexe Methoden“ herausdifferenziert, die diesen Ansatz mit einem sehr wirksamen Instrumentarium ausstattet.  Dazu gehören vor allem auch

• der „change talk“ (incl.“sustain talk“ – Umgang mit Killerphrasen)
• der „confidence talk“
• Methoden zum konstruktiven Umgang mit Widerstand
• Planungsmethoden (Erarbeiten und Vereinbaren eines Änderungsplans)
  • konkrete (Veränderungs-)Ziele vereinbaren („setting goals“)
  • Unterschiedliche Wege der Zielerreichung erwägen (prüfen, in Betracht ziehen) („considering change options)
  • konkrete Änderungspläne vereinbaren („arriving at a plan“)
  • Stärkung der Selbstverpflichtung (Commitment, Verbindlichkeit) der Änderungspläne

Der Änderungsprozess kann so als Entwicklung von „ich will nichts tun“ bzw. „mir ist das destruktive bzw. negative Verhaltensmuster nicht bewusst – ist kein Problem für mich“ bis zum „Ich habe es getan und beibehalten“ angesehen werden. (siehe Abbildung)

Einzelne Komponenten des MI-Konzepts

Offene Fragen (open questions)

Offene Fragen laden mein Gegenüber zum Erzählen ein. Im Gegensatz sind sie  nicht durch die ja – nein zu beantworten und auch kaum durch wenige Worte.

Nicht alle „W-Fragen“ sind offene Fragen, nicht z. B. (je nach Kontext) wann, wo, wer, wie viele … Sie laden nicht zum Erzählen ein sondern eher zu einer kurzen Antwort. Man nennt solche Fragen dann als „halboffen„. Sie dienen mehr – wie auch geschlossenen Fragen – der Überprüfung von Fakten.

„Wie“ und „was“ sind  besser geeignet andere zum Reden einzuladen.

Auch bestimmte Aufforderungen sind dazu sehr gut geeignet:

• „Erzähle mir einmal bitte, wie du vorgegangen bist und  mit welchen Problemen du dabei konfrontiert wurdest.“
• und die „Anschlussfrage“ „Wie ist es dir gelungen, die Probleme zu lösen?“
• Erzähle mir etwas über …
• Schildere mir bitte, was du mit dieser Aktion beabsichtigt hast und was ist dann herausgekommen ist.
• Kannst du mir bitte deine zentralen Herausforderungen als Führungskraft nennen und beschreiben.
• Gibt mir bitte einen Überblick über die Chancen und Bedrohungen, die wir auf diesem Markt haben?
• Schildere mir bitte, wie es zu den von dir geschilderten Problemen gekommen ist und was du vorhast und sie zu bewältigen?

Aufforderungen sind grammatikalisch Imperative, in ihrer Wirkung aber ähnlich wie offene Fragen, vor allem wenn sie in der passenden Stimmlage mit passenden nonverbalen Botschaften gesendet werden.

Häufig werden durch offene Fragen wird  Themen eröffnet und dann durch aktives Zuhören und Nachfragen erkundet bzw. vertieft.

Offene Fragen braucht man vor allem dazu

• andere Menschen, deren Wahrnehmungen und Denken, Erleben und Fühlen zu erforschen,
• auch um deren Erwartungen auszuloten
• wir benötigen sie im Führungskontext vor allem dazu, Ursachen für bestimmte Verhaltensweisen bzw. Ergebnissen zu explorieren.
• bzw. allgemeiner: um den Hintergrund von Handlungen bzw. Situationen unserer Gesprächspartner zu verstehen
• sie sind die Basis eines „sokratischen Dialogs“⁴

Vorsicht bei „Warum-“ und „Wozu-Fragen“.
Diese Fragen wären prinzipiell  geeignet, die Gesprächspartner*innen zum Erzählen anzuregen. Sie fragen nach Motiven, Bedürfnissen, Interessen und Gründen für Verhalten. Sie haben jedoch bei vielen Menschen eine problematische Historie, die den Gesprächsfluss stoppen und Widerstände aktivieren können, vor allem, wenn sie einen kritischen Unterton haben. Nicht selten sind Menschen in ihrer Kindheit von den Eltern mit Warum-Fragen kritisch hinterfragt worden, auch um Fehler aufzudecken oder nachzuweisen:

• „Warum hast du das getan?“
• „Warum hast due nicht aufgepasst.“
• „Wozu soll das gut sein?“

Oft kennen die Befragten gar nicht die Gründe ihres Verhaltens und müssten antworten: „Ich weiß es nicht, ich habe es einfach getan.“ Diese Antwort kann aber leicht peinlich wirken und wird auch oft vermieden – alles zusammen hemmende Faktoren für offene Gespräche

Aktives Zuhören

Ähnlich wie in der  Roger’schen klientenzentrierten Grundhaltung geht es hier darum, dem Anderen in einem „einfühlenden Verstehen-Wollen“ zu begegnen. Das bedeutet nach Schulz von Thun⁵ dem Gegenüber

• auf der Beziehungsebene zu zeigen, dass man aufmerksam („ganz Ohr“) ist,
• auf der Inhaltsebene seine Kernaussagen in bestimmten Abständen in eigenen Worten zusammenfasst und
• auf der Gefühlsebene, dessen Gefühle verbalisiert („spiegelt“), egal ob sie verbal oder nonverbal ausgedrückt hat. Schulz von Thun nennt das „dem anderen aus dem Herzen zu sprechen“. Dabei ist man auch auf Vermutungen angewiesen, die unser Gesprächspartner klären, d. h. bestätigen oder korrigieren kann. ⁵

Würdigung / Wertschätzung

Die Würdigung ist eine Grundhaltung gegenüber dem Gesprächspartner als Person und stärkt das Vertrauen und die Änderungsbereitschaft. Werden auch Verhaltensweisen, Äußerungen oder Ergebnisse wertgeschätzt, verstärkt das die positiven Wirkungen des Gesprächs. Während

Übung

Versuchen Sie folgende geschlossene in offene Fragen umzuformulieren.⁷

• Haben Sie Schwierigkeiten, Arbeitszeit für strategische Aufgaben zu finden?
• Haben Sie Probleme, realistisch ihre Arbeitszeit zu planen?
• Kommen Sie gerne zur Arbeit?
• Alles roger?
• Kennen Sie die Erwartungen ihres Chefs?
• Du weißt, was passiert, wenn der Chef das erfährt?
• Haben sie noch Ergänzungen zu meinem Vortrag?

Literatur und Links

MI – Motivational Interviewing 1 – Miller / Rollnick

William R. Miller, Stephen Rollnick: Motivational Interviewing. Helping People Change and Grow. Guilford Publications, 4th edition. 2023. (mit Textproben).
Miller W R, Rollnick S. Motivational Interviewing. Preparing people for change. 2nd edition. New York; Guilford 2002.
Miller W R, Rollnick S. Motivational Interviewing. Preparing people to change addictive behavior. New York; Guilford Press 1991 (Deutsch: Motivierende Gesprächsführung. Freiburg: Lambertus, 1999).

Rollnick S, Miller W R. What is motivational interviewing?. Behavioural and Cognitive Psychotherapy. 1995; 23 325-334. Aus: PubMed.

DiClemente C C, Velasquez M M. Motivational Interviewing and the stages of change. In: Miller WR, Rollnick S Motivational Interviewing. Second edition New York; Guilford 2002: 201-216.

Wagner C C, Sanchez F P. The role of values in Motivational Interviewing. In: Miller WR, Rollnick S Motivational Interviewing. Second edition New York; Guilford 2002: 284-298.

 

MI – Motivational Interviewing 2 – Sekundärliteratur

Ralf Demmel, Gergely Kemény: Motivational Interviewing. Box mit Fragekarten. Arbeitshilfen für Therapie und Beratung. Lambertus-Verlag, Freiburg im Breisgau. 2022. Mit einem Geleitwort von Stephen Rollnick.  (mit Textproben).

J. Körkel , C. Veltrup: Motivational Interviewing. Eine Übersicht. In: Suchttherapie 2003, 4(3): 115-124. DOI: 10.1055/s-2003-42230. Aus:www.thieme-connect.com. https://www.thieme-connect.com/products/ejournals/html/10.1055/s-2003-42230#N10C46. (+++)

Jürgen Hoyer: Stadien der Veränderung. Modell, Anwendungsbewährung und Perspektiven im Suchtbereich. Stages of Change: Model, Evaluation, and Perspectives in Substance Disorders. In: Suchttherapie 2003; 4: 140–145. Aus: thieme-connect.com. https://www.thieme-connect.com/products/ejournals/pdf/10.1055/s-2003-42223.pdf.

Florian Erik Klonek, Simone Kauffeld: „Muss, kann … oder will ich was verändern?“. Welche Chancen bietet die Motivierende Gesprächsführung in Organisationen. In: Wirtschaftspsychologie. Heft 4-2012, S. 58 – 71. https://www.mangold-international.com. https://www.mangold-international.com/_Resources/Persistent/5/5/0/1/550155d020bd50abe5810c732ab051731aa47b70/Klonek___Kauffeld_2012_Muss_kann_oder_will_ich_was_veraendern.pdf.

o. A.: Motivational Interviewing. (Info: Kurz und knapp). Aus: www.blaues-kreuz-muenchen.de. https://www.blaues-kreuz-muenchen.de/sites/default/files/download/bkmev_motivationalinterviewing_20220728.pdf. Entnommen aus @ Demmel: Poster Motivational. Interviewing. Weinheim: Beltz 2017.

Tobias Weigl, Johannes Mikutta: Motivierende Gesprächsführung. Eine Einführung. Springer-Verlag, 2019. https://doi.org/10.1007/978-3-658-24481-1_2. Auch aus: www.researchgate.net. https://www.researchgate.net/publication/345502439_Motivierende_Gesprachsfuhrung_Eine_Einfuhrung.

Catherine Fuller, Phil Taylor: Therapie-Tools Motivierende Gesprächsführung. Beltz, 2012. (Lesprobe Beltz – Kap 9. Offene Fragen stellen)

Esther Biedert: Motivational Interviewing. Psychologische Gesprächsführung und Intervention. ppt-Präsentation. (Anika Dannemann, Elisa Bührer, Suzana Komericki, Valentin Krieger) Herbstsemester 2018. file:///C:/Users/Otmar/Downloads/Folien%20Motivational%20Interviewing_Gruppe9%20(3).pdf.

Thomas Kuhlmann: Motivierende Gesprächsführung in der therapeutischen Begegnung mit suizidalen Klienten.  Chancen und Grenzen einer fachlichen und persönlichen Herausforderung.  https://www.pioe.at/public/archiv/2020/1/PIOe_2020_1_Kuhlmann_Motivierende_Gespraechsfuehrung_in_der_therapeutischen_Begegnung_mit_suizidalen_Klienten_-_Chancen_und_Grenzen_einer_fachlichen_und_persoenlichen_Herausforderung.pdf.

 

Transtheoretisches Modell (TTM)

Prochaska, J. O., & DiClemente, C. C. (1992). Stages of change in the modification of problem behaviors. In Hersen, M., Eisler, R. & Miller, P.M. (Hrsg.), Progress in Behavior Modification, (Bd. 28, S. 183-218). Sycamore, IL: Sycamore Publishing Company.

Prochaska, J. O., Velicer, W. F., DiClemente, C. C., & Fava, J. (1988). Measuring processes of change: applications to the cessation of smoking. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 56, 520-528.

Roger Keller: Das Transtheoretische Modell der Verhaltensänderung. Validierung der Stufen der Verhaltensänderung am Beispiel Rauchen. Dissertation an der der Philosophischen Fakultät der Universität Zürich. Zürich 2008.

o. A.: Transtheoretisches Modell. wikipedia.org.

 

Martin Buber

Martin Buber: Der Weg des Menschen. Gütersloher Verlagshaus. (mit Leseproben). o. J. Geschichten-Sammlung auch aus: https://www.martin-buber.com/zitate. Geschichte „Wohltun“ aus: https://www.martin-buber.com/zitate/wohltun/.

 

Psychiatrische Anwendung

Otto Schmid, Stephanie Fehr: Behandlung von Suchtpatienten mittels Motivational Interviewing. In: Psychiatrie & Neurologie. 3/2016. S. 3 – 7. Aus: www.rosenfluh.ch. https://www.rosenfluh.ch/media/2016/03/Behandlung-von-Suchtpatienten-mittels-Motivational-Interviewing.pdf.

 

Offene Fragen

Mitali Shukla: Offene Fragen: Definition, Beispiele und Tipps. Aus: delighted.com. https://delighted.com/de/blog/open-ended-questions#:~:text=Offene%20Fragen%20beginnen%20mit%20%22warum,%2DWort%2DAntwort%20zu%20geben.

Leonie Zimmermann: Freundschaft vertiefen. 25 Fragen, die uns einander näher bringen. Aus: www.stern.de. 13.05.2023.  https://www.stern.de/gesundheit/freundschaft-vertiefen–mit-25-fragen–die-uns-einander-naeher-bringen-32602012.html.

 

Aktiv Zuhören

Friedemann Schulz von Thun, Johannes Ruppel, Roswitha Stratmann: Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Rowohlt Verlag, 2018.

 

 

Smalltalk⁸

Alexis Blue. Study: Small Talk Not as Bad as Previously Thought. Aus: news.arizona.edu. July 9, 2018. https://news.arizona.edu/news/study-small-talk-not-bad-previously-thought.

Gwendolyn Seidman: How Daily Small Talk Can Improve Well-Being. Aus: www.psychologytoday.com. https://www.psychologytoday.com/ca/blog/close-encounters/202312/how-daily-small-talk-can-improve-well-being.

 

Exkurs

Karey O’Hara, Austin M. Grinberg, Allison Tackman, Matthias R. Mehl, David Sbarra: Contact With an Ex-Partner Is Associated With Psychological Distress After Marital Separation. May 2020. Clinical Psychological Science 8(3):216770262091645. DOI: 10.1177/2167702620916.