Welche organisatorischen Merkmale werden von Führungskräften als besondere Herausforderungen genannt?

unprofessionelle Vorgangsweise bei unternehmensweiten / konzernweiten Change-Prozessen

Change Prozesse sind im betrieblichen Alltag nicht mehr die Ausnahme sondern der Normalzustand. Darauf muss sich eine Führungskraft einstellen. Häufig werden jedoch die Change-Prozesse so unprofessionell gestaltet, dass unnötige Widerstände entstehen, die das Klima im Team und die Arbeitsergebnisse beeinflussen.

Besonders schwierig ist es für die Führungskraft, wenn das Informationsmanagement im Change Prozess schlecht ist. Informationen werden zurückgehalten, die Gerüchte explodieren, die Führungskraft erhält Informationen, die sie nicht an die Mitarbeiter weitergeben darf, die Mitarbeiter wissen sie aber schon, usw.

Rationalisierung, Personalabbau, Reorganisation, organisationsweite Veränderungen

Personalabbau im Unternehmen ist nie leicht. Das Klima verschlechtert sich, es entsteht Unsicherheit und Angst . Das kostet alle viel Energie. Auch Führungskräfte wissen oft lange nicht, ob sie selbst direkt vom Abbau betroffen sind. Und auch wenn das nicht der Fall ist, sind oft Kündigungsgespräche zu führen, die oft Schicksale für die Betroffenen darstellt.

Fusion, Übernahmen, Mergers & Acquisitions

Ähnlich ist es bei Unternehmensfusionen, Betriebsübernahmen bzw. Unternehmenszukäufen. Meist ist es besonders schwierig für die Unternehmen, die übernommen werden. Hier sind die Änderungen oft  beträchtlich und die Unsicherheit besteht lange. Die Herausforderungen für die Führungskraft bestehen nicht nur darin, sich um die Mitarbeiter zu kümmern, die gehen werden, sondern vor allem auch, mit den bestehenden Mitarbeitern wieder ein gutes, leistungsförderndes Klima aufzubauen.

Unternehmensstrategie

Von vielen Führungskräften wird auch beklagt, dass es keine ausformulierte Unternehmensstrategie gibt. Vor allem, wenn die Führungskraft ihre strategischen Aufgaben (die jede Führungskraft hat!) ernst nimmt wird die fehlende Orientierung bedauert: „Wovon soll ich ausgehen?“ „Woran kann  ich mich orientieren?“

Dabei ist zu bedenken, dass es fast immer unternehmensweite Strategien gibt, oft aber nur implizit, in den Köpfen des Top Managements oder der Anteilseigner. Manchmal gibt es auch eine ausformulierte Unternehmensstrategie, die aber nicht übereinstimmt mit den Strategien in den maßgebenden  Köpfen. ¹. Es geht um den Unterschied: ‚Was wird offiziell bekannt gegeben?‘ und „Worum geht es wirklich?“

Organisationskultur, Betriebsklima

Das Betriebsklima und die Organisationskultur können für Führungskräfte als unterstützend wahrgenommen werden oder auch als herausfordernd. Letzteres besonders für Führungskräfte, die von außen kommen. Sie kennen die ungeschriebenen Normen, Regeln und Muster des Betriebes noch nicht so genau und  treten dann manchmal „ins Fettnäpfchen“ oder sie finden manche Muster als kontraproduktiv (z. B. Muster der gewohnheitsmäßigen Nicht-Einhaltung von Terminen)

Literatur und Links

Chris Argyrisf: Single-Loop and Double-Loop Models in Research on Decision Making.
Administrative Science Quarterly. Vol. 21, No. 3 (Sep., 1976), pp. 363-375. Aus: jstor.org. https://www.jstor.org/stable/2391848?seq=1#page_scan_tab_contents.