Zahlreiche Probleme und Führungs-Herausforderungen, entstehen dadurch, dass sich Führungskräfte nicht im vollen Umfang ihrer Rolle als Führungskraft bewusst sind und sie daher auch nicht adäquat wahrnehmen. Beispiele dafür sind …

Operative Überlastung

Operative Überlastung ist eine Herausforderung mit der meiner Schätzung nach weit über die Hälfte aller Führungskräfte zumindest auf den unteren Ebenen zu tun haben. Sie reichen nicht selten bis ins Top-Management. Die Führungskraft ist mit operativen Aufgaben als Sachbearbeiter*in, Expert*in, Verkäufer*in, … überlastet. Viele Führungskräfte sehen das gar nicht so arg, weil sie sich des Umfangs ihrer Führungsaufgaben nicht bewusst sind, bzw. sie nicht auf einer professionellen Ebene gelernt haben. Sich von der operativen Überlastung zu befreien ist eine zentrale Aufgabe vieler Führungskräfte. Führung braucht Zeit und ist zentral, denn sie hat Multiplikator-Wirkung. Führungskräfte, denen das Führungs-Mindset fehlt jammern dann häufig „Ich komme nicht zu meiner Arbeit, ich muss so viel führen.“ Sie bedenken nicht, dass Führung ihre zentrale Arbeitsaufgabe ist bzw. sein sollte.

Führungsaufgaben

Probleme entstehen, wenn Führungskräfte ihre Führungsrolle nicht adäquat wahrnehmen. Sie sehen sich beispielsweise als Verwalter, der darauf schaut, dass alles „im Rahmen“ bleibt (im rechtlichen Rahmen, organisatorischen Rahmen, …) ¹.

Andere sehen ihre Führungsrolle  primär oder sogar ausschließlich in der fachlichen Führung, obwohl sie voll disziplinär verantwortlich sind.  Dadurch vernachlässigen sie vor allem ihre Aufgaben im Bereich der Menschen-Führung („Leadership“: Mitarbeiter beraten, entwickeln, Gespräche führen, …) und der konzeptionellen / strategischen Führung (Konzepte für den eigenen Bereich entwickeln, Diagnosen durchführen, Vorschau in die Zukunft, …).

Fehlende Kompetenzen

Fehlende Kompetenz kann im doppelten Sinn verstanden werden. Fehlende Kompetenz im pädagogischen Sinn: Es fehlen Führungs-Skills, Führungs-Fähigkeiten. Grund dafür ist beispielsweise, dass sie keine systematische Führungs-Ausbildung erhalten haben oder auch, dass sie wenig Interesse für Führung entwickeln. Sie haben vielleicht die Führungsposition nur angenommen, weil sie das Angebot nicht ablehnen konnten oder wollten oder weil sie verhindern wollten, dass ein Anderer die Position erhält. Fehlende Professionalität ist die Folge.

Fehlende Kompetenz gibt es bei Führungskräften jedoch oft auch im betriebswirtschaftlichen und organisations-theoretischen Sinn. Damit ist gemeint, dass die Verantwortungen, die die Führungskraft übernommen hat nicht den Kompetenzen im Sinne von Befugnissen, (Entscheidungs-) Rechten, Berechtigungen entsprechen. Das Kongruenzprinzip der Organisation formuliert den Grundsatz, dass Aufgaben, Rechte / Kompetenzen, Informationen und Verantwortung ‚deckungsgleich‘ übertragen werden sollen.  Viele Führungskräfte übernehmen jedoch Verantwortung, ohne dass sie die damit verbundenen Entscheidungen treffen können oder auch gar nicht die nötigen Informationen bekommen. Ein Beispiel dafür sind Teamleiter*innen, denen es nicht gestattet ist, die Aufgaben ihrer Mitarbeiter zu verteilen bzw. zu verändern, oder die keine Mitarbeiter-Gespräche selbst führen dürfen (Ihr Chef macht das).

Unklare Schnittstellen

Unklare Schnittstellen schaffen Führungs-Probleme. In vielen Unternehmungen ist nicht geklärt, für welche Aufgaben die Führungskraft zuständig ist, wo sie beginnen und wo sie enden, welche Rechte damit  verbunden sind (was kann und soll ich entscheiden, was muss mit dem Chef abgestimmt werden, usw.), zu welchen Informationen sie Zugang hat etc.

Was tun?

Es ist Aufgabe jeder Führungskraft, nicht nur die Aufgaben ihrer Mitarbeiter*innen zu klären, sondern auch ihre eigenen. Ist kein Rollenbild der Führungskraft schriftlich verankert oder ist sie veraltet, so sollte eine passende Job Description / Stellenbeschreibung erstellt und mit dem eigenen Chef und ev. auch mit der Geschäftsführung und / oder der HR (Human Resources Management) abgestimmt und vereinbart werden. Dabei ist das oben erwähnt Kongruenz-Prinzip zu beachten: Mit den Aufgaben / Verantwortungsbereichen sind entsprechende Rechte / Kompetenzen zu verankern. Rollenklärung ist besonders wichtig in neueren Konzepten der Organisationsstruktur, wie dem holokratischen (Netzwerk-)Modell.²

‚Geschwister-Blogs‘ zu Führungsherausforderungen

• Übersichtsblog: Herausforderungen für Führungskräfte.
• Führungsherausforderung: Meine Mitarbeiter, mein Team
• Führungsherausforderung: Mein Chef
• Führungsherausforderung: Organsation
• Führungsherausforderung: Meine Führungsrolle
• Führungsherausforderung: Persönlichkeit, Persönlichkeits-Entwicklung, Selbst-Management.
• Schwarze Pädagogik in der Führung.
• Junge Führungskräfte – ältere Mitarbeiter_innen – Grün führt grau.
• Was ich bei Anderen ablehne, bin ich selbst: Projektion im Führungs-Alltag.
• „… will nicht so, wie ich gern will“ – Teil 1 – das Führungsproblem.

Querverweise

Einen Überblick und Links zu weiteren Führungs-Herausforderungen finden sich in Herausforderungen für Führungskräfte.

Identität, Selbstverständnis und Rolle von Team- und Filial-Leitern.

Schnittstellen-Management.

Schnittstellen-Moderation.

Konflikt-Kompetenzen entwickeln.

Thema 4: Soziale Kompetenz.

Sollen Führungskräfte höflich kommunizieren? – befähigte Inkompetenz.

Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen: Acht entscheidende Punkte für den Erfolg.