Persönliche Führungsdefinition

Was verstehen Sie persönlich unter Führung?

Sie finden das eine akademische Frage?

Ja, auch, aber sie ist auch sehr praktische Konsequenzen.

Denn die Art und Weise, wie Sie Führung für sich definieren zeigt Ihr Selbstverständnis von Führung und hat Einfluss auf ihre Führungsidentität (dem Kern ihrer Führungspersönlichkeit) und damit auf Ihr Führungshandeln, Ihr Führungsverhalten und Ihren Führungserfolg.

Als Führungskraft brauchen Sie jetzt keine akademische Definition, aber sie sollten sich bewusst machen, mit welchen Merkmalen Sie Führung verbinden, z. B.

• eher mehr mit anordnen, leiten, Klartext reden, Direktiven geben, …
• oder mehr mit gemeinsam Ziele erreichen, für gute Arbeitsbedingungen sorgen, Mitarbeiter*innen den Rücken stärken, …
• mehr mit beeinflussen oder mehr mit geschehen lassen,
• mehr mit laufender unauffälliger Arbeit, wie etwa die einer Hausfrau[Vgl. den Ansatz von Ruth Seliger: Das Dschungelbuch.] oder eines Hausmanns oder eher mit deutlichen Eingriffen, wenn es erforderlich ist,
• eher mit motivieren oder disziplinieren
• eher mehr mit Führen von Einzelnen oder mehr Führen des Teams …

Um die Dinge etwas zu ordnen, könnten wir wissenschaftliche Definitionen heranziehen und schauen, ob sie uns auch in praktischen Belangen hilft, das Alltagsgeschäft der Führung zu professionalisieren.

 

Wissenschaftliche Führungsdefinitionen

Es gibt zahlreiche Führungsdefinitionen mit mehr oder weniger großen Unterschieden.

Uns interessiert hier vor allem die Führung in Unternehmen und anderen Organisationen (z. B. Non-Profit-Organisationen, öffentliche Verwaltungen / Behörden, Vereine, Verbände, …)

Führung in Organisationen, Organisationsbegriff

Daher brauchen wir auch den Organisationsbegriff ¹.  Eine nützliche Perspektive dazu ist die System-Perspektive. Insofern werden Organisationen als soziale Systeme gesehen, als Systeme, die sich aus Personen und Gruppen zusammensetzen – mit folgenden Besonderheiten: Es handelt sich um

• offene Systeme (in Abgrenzung zu geschlossenen).
• sie existieren zeitlich überdauernd (im Gegensatz zu zeitlich befristeten, z. B. Projekten) und
• weisen Strukturen auf (mit Arbeitsteilung und einer Hierarchie von Verantwortung).

Führung als Beeinflussung

Diese komplexen sozialen Gebilde aus Individuen und sozialen Gruppierungen (Untereinheiten) gilt es zu koordinieren, zu steuern, zu beeinflussen, zu führen, d. h. auf das Zielsystem der Gesamtorganisation hin auszurichten.² Koordination, Steuerung, Beeinflussung, Führung sind sehr ähnliche, fast synonyme Begriffe. Der allgemeinste Begriff ist „Beeinflussung“³ und so ist es üblich geworden, Führung als Beeinflussung zu definieren und zwar als zielbezogene und intentionale (absichtliche) Einflussnahme.

3 zentrale Merkmale von Führung

Somit können wir die 3 zentralen Merkmale der Führung herausfiltern:⁴, ⁵

• Führung ist ein soziales Phänomen – eine Interaktion zwischen Menschen und/oder sozialen Gruppierungen
  spezifischer: es ist ein Beeinflussungs-Phänomen.
• Führung ist zielbezogen (auf Ziele ausgerichtet, hat Ziele im Auge, zielt darauf ab, Ziele zu erreichen).
• Führung ist intentional (die Beeinflussung passiert absichtlich, nicht zufällig, nicht „es passiert“).

Diesen sozialen Kommunikations- und Einfluss-Prozess nennt man auch „direkte Führung“ oder „personale Führung„. Die kürzest möglich Definition ist also: „Führung ist intentionale zielbezogene Beeinflussung“⁶.

 

Direkte versus indirekte Führung

Führungsrahmen – indirekte Führung – Führungssubstitute

Personale Führung ist eingebettet in einen Führungsrahmen. Dieser Rahmen ist den Führungskräften z. T. vorgegeben: durch Anteilseigner und/oder Führungskräften auf höherer Ebene, z. B. die Rechtsform, die Unternehmensverfassung, die Unternehmensstrategie, das Leitbild, …

Jede Führungskraft ist jedoch auch aufgerufen, für ihren Führungsbereich einen spezifischen Führungsrahmen zu schaffen: z. B.

• durch eine spezifische Bereichsstrategie,
• eine spezifische Struktur der Führungsaufgaben,
• Aufbau einer wirksamen Kommunikationsstruktur,
• Schaffung eines Führungsleitbilds und
• organisatorischer Regelungen für den eigenen Führungsbereich (Normen, Regeln, Vorschriften, die für den eigen Führungsbereich gelten – sinnvollerweise festgehalten in einem Führungshandbuch, Organisationshandbuch, …).

Ein sinnvoller Führungsrahmen kann Führungskräfte bei der personalen Führung wesentlich entlasten. Wird er von oben vorgegeben und als „Bürokratie“ empfunden, kann er jedoch auch die personale Führung erschweren.

Im Gegensatz zur personalen Führung werden die Schaffung und Handhabung des Führungsrahmen auch als indirekte Führung, Unternehmensführung bzw. Bereichs-, Abteilungs-Führung genannt. Schließlich führt die Führungskraft nicht nur Personen und Teams, sondern auch eine organisatorische Einheit.⁷ Das schafft andere Herausforderungen und Notwendigkeiten als die personale Führung. Da dieser Führungsrahmen die personale Führung strukturiert und zum Teil auch ersetzt, werden seine Elemente auch „Führungssubstitute“ genannt.^{8 9}.  Hier kommt es zu Überschneidungen der personalen Führungslehre zur Managementlehre und den Wirtschaftswissenschaften und zur interdisziplinären Forschung auf diesen Gebieten.

Unternehmensführung versus personale Führung / Mitarbeiterführung

Definiert man Führung wie oben beschrieben als intentionale zielbezogene Beeinflussung, so passt das im Prinzip auch für die Unternehmensführung¹⁰. Im Rahmen der personalen Führung (Menschen-Führung, Personalführung) werden Individuen (vor allem Mitarbeiter*innen) beeinflusst. Im Rahmen der Unternehmensführung werden Unternehmen / Organisationen bzw. organisatorische Teilsysteme (Bereiche, Abteilungen, Standorte, …) beeinflusst – im Sinne von Lenken, Steuern, Regulieren.

Offene Fragen

Trotz möglicher klarer Definition bleiben natürlich viele Fragen offen

• Für welche Ziele wird beeinflusst?
• Ist es auch Führung, wenn Vorgesetzte zum Zweck der Sicherung und Stärkung der eigenen Position beeinflussen, oder gar für egoistische Ziele (Mikropolitik)?
• Wie wird beeinflusst? Welche Wirkungen (und negative Nebenwirkungen) haben unterschiedliche Formen der Einflussnahme? Welche Rolle spielt Macht in Zusammenhang mit Einflussnahme?

Normative versus deskriptive Führungsmodelle

Sowohl personale als auch Unternehmens-Führung werden wissenschaftlich erforscht und analysiert. Die Ergebnisse werden in Forschungsberichten publiziert und in Führungs-Theorien bzw. -Modellen zusammengefasst. Dabei unterscheidet man deskriptive und normative Führungsmodelle.

Grob vereinfacht kann man sagen, dass deskriptive Modelle beschreiben, was Führungskräfte tun, wenn sie führen und wie sie es tun. Was bestimmt ihr Führungsverhalten? Welchen Einfluss haben Merkmale der Situation (Zur Führungssituation gehören auch die Mitarbeiter*innen)? Welchen Einfluss haben die persönlichen Merkmale der Führungskräfte und wie wirkt alles zusammen auf den Führungserfolg? Antworten auf diese Frage liefern die sozial- und organisations-psychologischen Führungs- / Leadership-Modelle.

Demgegenüber beschreiben normative Modelle, was Führungskräfte tun sollen: Welche Aufgaben sie erfüllen sollen, welche Rollen sie ausfüllen und welche Verhaltensweisen / Führungsstile sie (z. B. in bestimmten Situationen) praktizieren sollen. Dies ist vor allem das Feld der (betriebswirtschaftlich orientierten) Managementlehre¹¹, obwohl auch in der Organisationspsychologie normative Modelle entwickelt wurden.¹²

 

Führungsidentität

Führungsidentität ist schwierig zu definieren, man kann sie besser umschreiben. Sie ist der innerste Kern der Führungspersönlichkeit, die zentralen Überzeugungen, Einstellungen und Werte der Führungskraft. Die Beschreibung der Führungsidentität bringt zum Ausdruck, wofür die Führungskraft steht.

Führungskräfte sollten sich der kognitiven Elemente, die die zentralen Führungs-Überzeugungen zum Ausdruck bringen, bewusst werden. Ein erster Schritt dazu ist, diese Werte und Normen einfach aufzulisten:

• Was ist mir im Führungsalltag wirklich wichtig?
• Was sind meine zentralen Werte und Überzeugungen
• Was sind meine zentralen Erwartungen an meine Mitarbeiter*innen?
• Was sind No-Gos bzw. Tabus aus meiner Sicht.

Zusammen mit dem Persönlichkeits-Selbstbild, das die zentralen Stärken der Führungskraft zum Ausdruck bringt, ist das eine gute Ausgangsposition. Daraus kann dann ein Mission Statement formuliert werden: „Ich bin eine Führungskraft, die …“. Ist dieses Statement authentisch, d. h. trifft sie die tatsächlichen Überzeugungen ¹³, so ist dies der Ausdruck ihrer Identität.

Reflexion für Führungskräfte

• Wie weit stimmt meine persönliche Führungsdefinition mit der wissenschaftlichen überein (Führung als soziales Phänomen, Führung als intendierte Einflussnahme, zielbezogen)
• Sehe ich auch Führung als soziales Phänomen, als Interaktion / Kommunikation mit Personen und Gruppen? – Oder eher als „Büroarbeit“ (Vergleich von Kennzahlen, …)
• Stehe ich zu meiner Aufgabe, andere Personen und Gruppen bewusst zu beeinflussen?
• Mit welchen Mitteln, Handlungen, Aktionen, Instrumenten, … versuchen ich, andere zu beeinflussen.
  Welche Beeinflussungsformen lehne ich ab?
• Was heißt für mich „zielbezogen führen“?
  In welchem Ausmaß habe ich Ziele bei meinen Führungshandlungen im Auge?
  Welche Ziele habe ich primär auf meinem (inneren) Radarschirm? (z. B. Umsatz-, Verkaufs-, Gewinn-Ziele, Produktions-, Qualitäts-, Kosten-, Termin-Ziele, Mitarbeiter*innen-Ziele, …)
  Welche Prioritäten setzte ich bei
  • Unternehmens- versus Team- bzw. Bereichs-Zielen,
  • unternehmens- versus mitarbeiter-bezogenen Zielen?

Querverweise

• One-on-One-Meetings: Regelmäßige Vier-Augen-Gespräche – ein zentrales Führungs-Tool. (Aktualisierung und Erweiterung dieses Beitrags)
• Identifikation mit dem Aggressor. (Macchiavellismus, dunkle Triade)
• Kollusive Beziehungen: Beziehungen die nützlich und schädlich sind. (Macchiavellismus, dunkle Triade)

Literatur und Links

Führungsdefinition, Führungsidentität

Lutz von Rosenstiel: Führung in Organisationen. Facetten eines Konzepts, Wirkmechanismen, Erfolgskriterien. In: Michael Göhlich, Susanne Maria Weber, Christiane Schiersmann, Andreas Schröer (eds): Organisation und Führung. VS Verlag für Sozialwissenschaften. S. 27-41. https://doi.org/10.1007/978-3-531-93298-9_2.

Lutz von Rosenstiel: Führung. Aus: Lexikon der Psychologie (www.spektrum.de).  https://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/fuehrung/5385.

Lutz von Rosenstiel und Jürgen Kaschube: Führung (2014). In: Heinz Schuler, Uwe Peter Kanning: Lehrbuch der Personalpsychologie. 3. Auflage. Hogrefe. Göttingen et al. 2014. (2001, 2006). S. 677 – 724. Aus: www.uni-bamberg.de. https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/andragogik/Andragogik1/Andragogentag_2010/Fuehrung.pdf. (full text)

A. B. Weinert  (1989): Führung und soziale Steuerung. In Erwin Roth (Hg.): Organisationspsychologie. (Enzyklopädie der Psychologie; Bd. 3). S. 552-577. Göttingen. Hogrefe. 1989.

Wolfgang Weber, Wolfgang Mayrhofer, Werner Nienhüser, Rüdiger Kabst: Lexikon Personalwirtschaft. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart. 2. Auflage 2010, S. 121

Organisation (institutioneller Organisationsbegriff)

o. A.: Organisation. Aus: wirtschaftslexikon.gabler.de. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/organisation-51971.

 

Führungsrahmen, Führungssubstitute, entpersonalisierte Führung, indirekte Führung

Kerr, S./Jermier, J. M. (1978): Substitutes for Leadership: The meaning and measurement. Organizational behavior and human performance (22), 3, S. 375–403.

Max Weber (1924): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Köln.

Türk, K. (1995). Entpersonalisierte Führung. In A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung (2. Aufl., Sp. 328-340). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

 

Führungstätigkeiten – Führungsaufgaben

Schirmer, F. (1991). Aktivitäten von Managern: Ein kritischer Review über 40 Jahre „Work Activity“-Forschung. In W.H. Staehle & K. Sydow (Hrsg.), Managementforschung 1 (S. 205-253). Berlin: deGruyter.

 

Espoused Theory – Theory-in-Use

Paulette Kerr: Espoused theories and theories-in-use of information literacy: A model for reflection and evaluation. Proceedings of the American Society for Information Science and Technology. Volume 46, Issue 1 p. 1-7. First published: 18 November 2010.  https://doi.org/10.1002/meet.2009.1450460377.

 

Organisationsführung / Unternehmensführung

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. Vahlen, 2014. (integriert auch die organisationspsychologischen Ansätze)