Zusammenfassung

Experten sind nicht Experten. Sie haben unterschiedliche Orientierungen und Werte, unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen, unterschiedliche „Identitäten“. Um sich selbst als Experte oder andere Experten besser zu verstehen, ist es sinnvoll, Experten-Typen zu kennen, um reflektieren zu können, in welchem Ausmaß eigene Anteile an diesen Typen enthalten sind.

Hier werden 5 Typen von Experten unterschieden¹:

• Professionals: Die klassischen Experten, die sich professionellen / wissenschaftlichen Standards verpflichtet fühlen. Bsp.: „Ich bin ein IT-Experte“
• Organization Men an Women: Sie fühlen sich vor allem der Organisation (dem Unternehmen) und ihren / seinen Normen verpflichtet. Z. B. „Ich bin ein IBM-Manager.
• Self Developer: Sie wollen sich in ihrer Experten-Aufgabe vor allem persönlich weiter entwickeln und viel umfassend lernen.
• Organisations-Gestalter (Homo faber): Sie wollen vor allem mit ihrem Experten-Wissen die Organisation umgestalten, verändern, erneuern, modernisieren. Sie wollen etwas bewirken.
• Karriere-Experten: Sie sehen ihren Experten-Status vor allem als Übergang oder Teil ihrer Karriere-Leiter, die sie erklimmen wollen und meist in eine Führungs-Position mündet.²

Experten und Expertinnen verstehen

Warum ist es wichtig Expert_innen zu verstehen?

Experten und Expertinnen haben unterschiedliche Orientierungen, unterschiedliche Präferenzen, unterschiedliche Ausprägungen, die ihre berufliche Identität ausmachen. Dahinter sind gewisse Muster erkennbar, die in empirischen Studien ermittelt wurden. Diese Orientierungen zu kennen  ist wichtig …

• für Expert_innen, um ihre Unterschiede untereinander und ’natürlichen‘ Konfliktpotenziale zu Führungskräften und zu anderen Mitarbeiter_innen zu verstehen
• für Führungskräfte, um ihre Experten-Mitarbeiter_innen in ihrer beruflichen Identität zu verstehen und wirkungsvoll führen zu können.³

Die folgenden Beschreibungen können dabei helfen, mehr Bewusstsein für unterschiedliche berufliche Identitäten zu entwickeln. ^{4 5 6}

Sie beinhalten folgende Orientierungen.

• Expert_innen als (traditionelle) ‚Professionals‘: Orientierung an professionellen Standards (in Abgrenzung zu ‚organization men / women‘)
• Expert_innen als der Self-Developer: Orientierung auf Selbstentfaltung
• Expert_innen als Organisationsgstalter_innen (homo faber der Organisation): Gestaltungs-Orientierung
• Expert_innen als der Statusorientierte (Karrierety: Status-Orientierung)

Professional und organization men / women

Expert_innen im Spannungsfeld zwischen professioneller und organisatorischer Orientierung

Professionals orientieren sich an professionellen Standards, die meist von der ’scientific community‘ gesetzt werden und in der Ausbildung der Expert_innen ihnen vermittelt wurden. Diese Standards sind Teil ihres subjektiven Anspruchs-Repertoires und werden oft von der Organisation nicht, zumindest nicht im vollen Umfang geteilt und als ‚überzogen‘ angesehen: „professions limit organizations“ Organisationen und ihre Vertreter (Vertreter der orgnisationalen Normen, Vertreter der Organisationslogik, „organization men“^{7 8} sind oft an pragmatischeren, schnelleren, billigeren Lösungen („quick solutions„) interessiert und wollen Experten in ihr organisatorisches Normen- und Kontroll-System einbeziehen. Die Experten finden das oft als einschränkend: „organizations limit professions„. Die organisatorischen Rahmenbedingungen werden als Bürokratie, als Zwangsgespräche, als Sitzungs-Manie oder ähnliches empfunden, die von der ‚eigentlichen Arbeit‘, den technischen oder wirtschaftlichen Innovationen und Erkenntnis-Bereicherung abhält.

Diese organisatorischen Einschränkungen werden besonders intensiv erlebt, wenn sie sich die Personen als „Wissenschaftler-Typ“ des Experten verstehen⁹, also eine enge Bindung an die Ziele und Normen des Wissenschaftssystems aufweisen.¹⁰  Vielen von ihnen ist die Entscheidung, eine Tätigkeit außerhalb des Wissenschafts-Systems anzunehmen nicht leicht gefallen und hätten präferiert, ihr wissenschaftliche Qualifikationen zu erweitern bzw. vertiefen. ¹¹

Wenn Professionals Wahlmöglichkeiten haben, so wird ihre Laufbahn, ihr beruflicher Werdegang durch einen inneren Kompass gesteuert, der in Richtung Wissenserweiterung und -vertiefung sowie Perfektion in ihrem Fach zeigt. Ein fast unersättlicher Wissensdurst kennzeichnet diesen Typus. So wird auch die fachliche Herausforderung zur Haupt-Attraktion seiner beruflichen Tätigkeit. ¹²

Wodurch unterscheiden sich diese professionellen Experten (professionals) von den Vertretern der organsationalen Logik (organization men)?

4 Dimensionen werden (nach Kornhauser¹³) zur Unterscheidung herangezogen

• unterschiedlich Ziele
  • Nützlichkeit versus Verstehen, ‚Logik‘
  • leichte Anwendbarkeit versus technische Finesse
  • Standards professioneller Arbeit versus Produkt-Verbesserung
  • Routine versus Kreativität
• Kontrolle
  • Hierarchie versus Kontrolle durch Profession bzw. Kollegen
• Anerkennung
  • Status in der Organisation versus Status in der Profession
• Einfluss
  • Einfluss qua Amt bzw. Position / Macht versus Einfluss qua Kompetenz

Die Unterscheidung zwischen „professional“ und „organization man“ hat große Parallelen zur kosmopolitischen und lokalen Orientierung.¹⁴  Die kosmopolitische Orientierung entspricht dem Professional, die lokale Orientierung dem organization man. Die kosmopolitische Orientierung führt dazu, dass die wissenschaftlichen Professionals häufig die gesellschaftliche Nützlichkeit ihrer Arbeit in ihren Entscheidungen mit einbeziehen. Dies kommt in folgender Aussage eines Professional in einer empirischen Studie zum Ausdruck:

„Positiv ist, dass wir hier etwas wirklich Nützliches herstellen, denn es wäre für mich schwer vorstellbar, ein Produkt herstellen oder vertreiben zu müssen, von dem ich nicht überzeugt wäre, dass es notwendig ist. Dass es der Existenz des Menschen dient oder seine Existenz erleichtert. Ich könnte z. B. nicht Kegelbahnen verkaufen, das würde mir zumindest schwerfallen. Ich wollte eigentlich immer etwas erzeugen, nach dem wirklicher Bedarf besteht, etwas Sinnvolles.“ (Ingenieur aus einem Maschinenbau-Unternehmen). ¹⁵

Auch Van Maanen & Edgar H.  Schein sprechen von einer organisationalen und einer Experten-Identität bzw. von einer entsprechenden Sozialisation von Mitarbeitern und Führungskräften. ¹⁶

Corporate Citizenship

In der neueren Literatur wird der Organization Man eher als „Citizen“ bezeichnet. Man spricht dann von einem „Corporate Citizenship“-Mentalität bzw. entsprechenden Verhalten¹⁷  oder auch von einer Corporate Social Responsibility ¹⁸.  Dieses Corporate Citizenship bzw. ‚Unternehmens-Bürgerschaft‘ bzw. ‚Organizational Citizenship Behaviour‘ (OCB) beschreibt verantwortungsvolles Handeln und bürgerschftliches Engagement im Unternehmen.¹⁹. Es handelt sich um freiwilliges Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften, das eine positive Wirkung auf die Funktionsfähigkeit (Effizienz, Effektivität, Qualität des sozialen Systems, …) hat, z. B. Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft … und nicht explizit belohnt wird. Das Konzept stammt von Dennis W. Organ²⁰, Professor of Personnel & Organizational Behavior an der Kelley School of Business der Indiana University²¹. Es enthält nach Nerdinger F. W. fünf Verhaltens-Dimensionen:

1. Altruismus: Hilfeleistungen für Kollegen, Kunden oder Vorgesetzte.
2. «Gewissenhaftigkeit» i. S. bes. sorgfältiger Erfüllung der Aufgaben.
3. «arbeitsrelevante Höflichkeit»: sich zuerst mit anderen abstimmen, bevor Handlungen gezeigt werden, die deren Arbeitsbereich betreffen.
4. «Sportsmanship»: gelassenes Ertragen der Ärgernisse, die unweigerlich aus der Zusammenarbeit zw. Menschen entstehen.
5. «Bürgertugenden»: die Teilhabe am öffentlichen Leben der Organisation.“ ²²

Expert_innen als Self-Developer: Orientierung auf Selbstentfaltung

Self Developer²³  weisen eine Entwicklungs-Orientierung auf. Sie zielt darauf hin, sich persönlich weiterzuentwickeln, sich persönlich zu vervollkommnen ²⁴. Ihre Attraktoren, das was sie anzieht, was sie reizt sind vor allem

• Abwechslungs-Reichtum
• Gestaltungsfreiheit
• Lernchancen im umfassenden Sinn.

Die Lernchancen, die sie suchen, sind also nicht wie beim Professional auf die fachliche Kompetenz beschränkt sondern im Sinn einer umfassenden persönlichen Entwicklung zu verstehen. Der Fokus der Lern- und Entwicklungs-Orientierung ist nicht eng wie beim Professional, sondern weit und offen. Sie ist nicht beschränkt auf fachliche sondern auf persönliche (Selbstverwirklichungs-) und Verhaltens-Apekte. Die folgende Aussage zeigt dies beispielsweise:

„Die Arbeit ist fachlich sehr anspruchsvoll und insofern interessant. Die Sache hat wenig mit Routine zu tun, ist deshalb abwechslungsreich. Weil die Sache abwechslungsreich ist, bietet sie die Möglichkeit, sehr breit Erfahrungen zu sammeln. (…) Ich würde zusammenfassend sagen: eine ausgesprochen interessante Arbeit und zwar mit sehr guten Möglichkeiten zu lernen, und zwar auf jedem Gebiet zu lernen: nicht nur fachlich, sondern auch was Umgang mit Personen angeht, was Akquisition angeht, was Selbstdarstellung angeht. Und zwar alles in einer Art und Weise: Wenn man Fehler macht, tut es nicht allzu sehr weh.“ (promovierter Ingenieur aus einem Chemiekonzern)²⁵

Expert_innen als Organisations-Gestalter

Der homo faber der Organisation: Gestaltungs-Orientierung, der Mensch als Gestalter seiner Umwelt

Diese Typen, auch als „Homo-Faber-Typen“²⁶ bezeichnet, wollen etwas umsetzen,  die Organisation gestalten. Sie wollen etwas verbessern, rationaler gestalten, vereinfachen usw. Das kann im technischen Bereich sein, aber auch im Zusammenwirken von Menschen. Die folgende Aussage aus einer empirischen Studie zeigt dies:

„Es macht mir sehr viel Spaß und Freude, mit Mitarbeitern zu arbeiten und zu wissen, dass man jeden Tag etwas verbessern kann. Oftmals kann man es zwar nicht, weil man von Terminen erdrückt wird, aber da noch so viel im argen liegt, sehe ich überall die Goldklumpen leigen. Die sind zwar noch ein bisschen verdreckt, aber die muss man ankratzen. Und positiv ist auch die Motivation und das Feedback der Mitarbeiter. Negativ ist eigentlich der permanente Druck, da sind viele Hemmnisse und Barrieren, die behandelt um im Prinzip beseitigt werden müssen. Aber persönlich sehe ich es auch nicht negativ, sondern als ein Herausforderung, mir macht es Spass, es ist nicht so eintönig. (…) Ich meine, einen Chef hat jeder, aber im Prinzip habe ich nie Barrieren gehabt, also vom Umgestalten, vom Umändern her, da habe ich prinzipiell freie Hand. So ein Betrieb ist wie ein Schlachtschiff, da kann jeder sein Süppchen kochen. Und ich persönlich meine immer, man hat so viele Freiheiten, wie man sich nimmt. Ich habe nie zurück gefragt, sondern ich habe immer versucht, es einfach zu machen.“ (Ingenieur und Betriebsleiter in einem Chemieunternehmen).²⁷

Organisationsgestalter wollen die Organisation effizienter und effektiver gestalten. Dafür stellen sie den Status Quo und die bisherigen Verhaltensmuster und Gewohnheiten in Frage. Von Anderen werden sie als Querdenker gesehen.²⁸ Sie denken quer und handeln quer. ‚Handeln nach Vorschrift‘ ist ihnen ein Gräuel. Strategisches ’nach vorne‘ Denken, neue Strukturen, Visionen, …, das sind ihre Elemente, sie haben das Große Ganze im Auge. In das operative Geschäft mischen sie sich nach Möglichkeit nicht oder nur wenig ein. Sie wollen neue Strukturen schaffen, Prozesse neu aufstellen.

Um das realisieren zu können, brauchen sie Dispositions- und Entscheidungsfreiheit in der Arbeit. Ist sie zu gering, nehmen sie sich, was sie brauchen, bis ihm Grenzen gesetzt werden. Widerstände erwarten sie und entwickeln Strategien, um sie zu überwinden. ²⁹. Gelingt ihnen das nicht alleine, suchen sie sich Verbündete, gestalten soziale Netze, schaffen ‚Brückenköpfe‘, tun alles, um beabsichtigte Veränderungen im Unternehmen beeinflussen zu können.³⁰

Als ‚Intrapreneure‚³¹  wollen sie, dass alle an einem Strang ziehen. Dazu sind sie auch bereit, Mitarbeiter einzubeziehen und ihnen (kontrollierte) Autonomie zu geben.

Expert_innen als Karrieretypen (Status-Orientierung)

Dieser Typus, die Statusorientierten, vertreten ein traditionelles Karrier-Verständnis. Sie messen ihren beruflichen Erfolg an Merkmalen des „Wegs nach oben“³², wie z. B.

• Aufstieg in der betrieblichen Hierarchie
• mehr Macht und Einfluss-Chancen
• mehr Anweisungs- und Kontroll-Befugnis
• möglichst viele Mitarbeiter
• weitere Aufstiegsperspektiven
• Gehalt, Boni, ‚materielle Anerkennung‘
• …

Diese Ziele können und wollen sie meist in einer großen Organisation erreichen.

Die folgende Aussage aus einer empirischen Studie zeigt exemplarisch diese Merkmale:

„Für mich sind das Fortkommen, der Aufstieg und natürlich der Verdienst ganz wichtige Faktoren. Das leugne ich überhaupt nicht. Von daher war meine alternative Überlegung am Ende des Studiums auch, in eine Bank einzutreten. Die zahlten aber damals etwas weniger Eingangsgehalt, und deshalb habe ich zwei Banken, bei denen ich erfolgreiche Bewerbungsgespräche absolviert hatte, abgesagt. Heimlich bedaure ich das heute ein wenig, denn ich weiß von Altersgenossen, dass man dort durchaus als Regionalleiter über eine Bilanzsumme von 200 Millionen bestimmt – so etwa bei den recht autonomen Volksbanken. Das würde mich von der Verantwortung her doch reizen. Man ist da z. B. auch Vorgesetzter über fünfzig bis sechzig Mitarbeiter.“ (Diplom-Volkswirt und Abteilungsleiter in der Kostenrechnung eines Chemieunternehmens).“ ³³

Auch wenn den Statusorientierten besonders die Nähe zu den Macht- und Entscheidungszentren einer Organisation und die materielle Seite seiner Position sehr reizt, heißt das nicht, dass der Arbeitsinhalt eine bloße Nebensächlichkeit ist. Auch sie wollen ihr Können bei der Arbeit zeigen und ein produktives Gefühl haben. Im Konfliktfall wählen sie jedoch die prestigeträchtigere Position.

Von all den beschriebenen Typen sind die Statusorientierten am stärksten bereit, die organisationalen Normen zu akzeptieren, sich an die Rollenerwartungen der Organisation anzupassen, sich mit der ‚Firma‘ zu identifizieren.³⁴

Selbstreflexion für Führungskräfte

• Welche Orientierung weisen die Experten, mit denen ich zusammenarbeite / die ich führe auf?
• Wie wirken diese Orientierungen auf mich. Mit welchen kann ich leicht umgehen, mit welchen weniger leicht?
• Was kann ich tun, um Experten mit der jeweiligen Orientierung zu ‚motivieren‘ bzw. welche Bedingungen kann ich schaffen, damit sie sich selbst motivieren können?

Selbstreflexion für Führungskräfte

• Welche Experten-Orientierungen sind bei mir in welchem Ausmaß vorhanden.
• Wie sehr kann ich dies bei mir selbst akzeptieren.
• Welche Möglichkeiten und welche Schwierigkeiten entstehen durch diese Orientierung?
• Mit welchen Orientierungen anderer Expert_innen (Kolleg_innen) kann ich gut / weniger gut zusammenarbeiten? Wie drückt sich das aus?
• Wie gut kann ich durch meine Orientierung mit (meinen) Führungskräften zusammenarbeiten?
• Möchte ich bestimmte Orientierungen von mir verstärken / abschwächen?

 

Zusätzliche Literatur und Links

Martin Baethge, Joachim Denkinger, Ulf Kadritzke: Das Führungskräfte-Dilemma. Manager und industrielle Experten zwischen Unternehmen. Campus Verlag, 1995. (mit Leseproben).

Wenzel Matiaske, Gloria Wallmeier, Ingo Weller: Rollen, Extra-Rollenverhalten und Organizational Citizenship Behavior. In: Albert Martin (Hrsg.):  Organizational Behaviour. Verhalten in Organisationen. Kohlhammer . 2. Auflage.  2017. (Rezension von Katharina Meyer. Aus: www.socialnet.de.  23.02.2018.  https://www.socialnet.de/rezensionen/23872.php., S. 254 – 279.