Entwicklungs-Gedicht: Peter Rosegger: Da Herrgott liabt d Welt

Da Herrgott liabt d Welt

„Da Herrgott liabt d Welt,
Hots mit Rosan umwundn;
Da Teufel denkt: Hallo!
Hot s Pulver erfundn.

Da Herrgott liabt d Welt,
Hot s guat Weinl erkorn;
Und da Teufel mochts noch,
Is a Schnapsl draus worn.

Da Herrgott liabt d Welt,
Hot die Priaster erschoffn;
Da Teufel, sein Feind,
Der geht her und mocht Pfoffn.

Da Herrgott liabt d Welt,
Hat d schön Dirndln aufbrocht;
Und da Teufel, der Teufel!
Hot olti Weiba draus gemocht.

Da Herrgott sogt jo.
Und da Teufel sogt noa.
Und dron kennt ma s holt leicht
Aus ananda de Zwoa.“

Peter Rosegger ¹

Hinweise / Interpretation: Das polare Denken

Peter Rosegger zeigt hier die polare Denken anhand der Polarität von Hergott und Teufel. ^{2 3}

Polares Denken konstruiert Gegensätze nicht als Widersprüche / „entweder – oder“ sondern als Pole, die zusammengehören und ein größeres Ganzes bilden („sowohl – als auch“): „Wo Licht ist, da ist auch Schatten“ ist ein bekannter Spruch dazu. Manchmal werden die Pole auch als 3er-Gegensatz formuliert, z. B. das Modell von Träumer-Realist-Kritiker, eine Kreativitäts-Technik, die auch Walt-Disney-Strategie genannt wird.⁴

Eine klassische Definition stammt von Hegel: Er spricht von Polarität als „von einem Unterschiede, in welchem die Unterschiedenen untrennbar sind“.⁵

Polares Denken in unterschiedlichen Ansätzen

Polare Denkweisen gibt es in zahlreichen Ansätzen mit unerschiedlichen Bezeichnungen und unterschiedlichen Konkretisierungen (konkreten Polen).

Yin-Yang

das Yin-Yang-Denken ist polares Denken – mit (vereinfacht gesagt) einem männlichen und einen weiblichen Pol. ⁶ In eher spirituell orientierten Traditionen spricht man auch vom Polaritäts-Gesetz als eines der Schicksals-Gesetze oder Lebens-Gesetze⁷

Wertequadrat

Das Wertequadrat von Schulz von Thun hat eine positive und eine negative Polarität als Basis.

Ambidextrie

Im betrieblichen Bereich hat die Ambidextrie-Forschung die Polarität Exploration (Erkundung, Erforschung – im Change-Prozess als radikalen Erneuerung) und Exploitation (Ausbeutung, Verwertung, Nutzbarmachung – Change-Prozesse als Schritte kleiner, inkrementellen Entwicklung) als Basis.⁸ Vereinfacht gesagt, geht es um die Beidhändigkeit, gleichzeitig effizient und innovativ zu sein oder genauer …

„um die Fähigkeit die Fähigkeit von Organisationen, effizient bestehende Marktopportunitäten auszuschöpfen (exploitation) und sich gleichzeitig durch Innovation für zukünftige Herausforderungen gut aufzustellen (exploration; Pankaj C. Patel, Jake G. Messersmith, David P. Lepak (2013): Walking the tightrope. ). Schon vor 15 Jahren zeigte die Forschung, dass beidhändig aufgestellte Unternehmen signifikant mehr disruptive Innovationen produzieren als klassisch aufgestellte (Charles A. O’Reilly III and Michael L. Tushman: The Ambidextrous Organization.)“⁹

Es zeigt sich also ein positiver Zusammenhang zwischen ambidextre Organisationen und organisatorischen Leistungen (mehr disruptive Innovationen, das sind Innovationen, die bisherige Produkte, Dienstleistungen bzw. Technologie vom Markt verdrängen.)

Balance, Ambiguitätstoleranz

Bei polaren Gegensätzen geht es nicht um ein „entweder oder“ – sie werden nie entschieden – sondern um ein „sowohl – als auch„, einer Balance, einem balancierten Umgang mit beiden Polen. Der Umgang mit dieser nicht auflösbaren Polarität erfordert es, den Konflikt, den sie bewirken bestehen zu lassen, wie es Schulz von Thun in seinem Entwicklungs- und Wertequadrat zeigt.

Um mit dieser nicht auflösbaren Spannung gut umgehen zu können, ist Toleranz gefordert, vor allem eine spezielle Art der Toleranz, der Ambiguitäts-Toleranz. Das bedeutet einen konstruktiven Umgang mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeit. Ambige Situationen erleben wir besonders in Krisen-Situationen. Der Ausgang lässt sich nicht, oft auch nicht annäherungsweise vorhersagen, wie beispielsweise in der Corona-Krise. Diese Toleranz hilft uns, in schwierigen Krisen-Situationen nicht zu verzweifeln, sondern handlungsfähig zu bleiben und vielleicht sogar positive Anspannung zu empfinden und neugierig zu sein, wohin die Reise geht. Zusätzlich bergen diese schwierigen Situationen positives Entwicklungspotenzial. Die Herausforderungen bewirken, dass wir die Komfortzone verlassen, dadurch neue Ressourcen generieren („müssen“) und aus der Krise gestärkt herausgehen.

Führung

Es gibt nicht nur einen positiven Zusammenhang von ambidextren Organisationen und ihren Erfolgen, sondern auch von ambidextren Führungskräften und ihren Führungs-Erfolgen:

„Erkenntnisse eines ambidextren Umgangs mit Exploration und Exploitation zeigt unsere Analyse des individuellen Arbeitsverhaltens von 92 Fach- und Führungskräften einen positiven Zusammenhang zwischen Führungsverantwortung und einer ambidextren Balance von Exploration und Exploitation. Ferner kann gezeigt werden, dass Fach- und insbesondere Führungskräfte ihr exploratives beziehungsweise exploitatives Arbeitsverhalten an den wahrgenommenen Marktbedingungen ausrichten. Hier erweist sich die wahrgenommene Marktdynamik, nicht jedoch die wahrgenommene Wettbewerbsintensität, als signifikanter Prädiktor für die ambidextre Kombination explorativer und exploitativer Verhaltensweisen.“¹⁰

Führungskräfte sind also aufgefordert, in ihrem Führungs-Verhalten nicht nur auf Effizienz sondern auch auf Innovation auszurichten. Dazu ist es notwendig, sich ausreichend Auszeiten vom operativen Tagesgeschäft zu nehmen und in diesen konzeptiven / strategischen Zeiten innovativen Konzepten zu widmen.

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Anhang: Die Geschichte von den zwei Wölfen

Eine weitere Geschichte zur Polarität in Zusammenhang mit Gefühlen stammt von Rolf Merkle:¹¹ :

Ein Indianerhäuptling erzählt seinem Sohn folgende Geschichte.

Mein Sohn, in jedem von uns tobt ein Kampf zwischen 2 Wölfen.
Der eine Wolf ist böse.
Er kämpft mit Ärger, Neid, Eifersucht, Angst, Sorgen, Gier, Arroganz, Selbstmitleid, Lügen, Überheblichkeit, Egoismus und Missgunst.
Der andere Wolf ist gut.
Er kämpft mit Liebe, Freude, Frieden, Hoffnung, Gelassenheit, Güte, Mitgefühl, Großzügigkeit, Dankbarkeit, Vertrauen und Wahrheit.“

Der Sohn fragt: „Und welcher der beiden Wölfe gewinnt den Kampf?“

Der Häuptling antwortet ihm: „Der, den du fütterst.“

Fragen zur Selbstreflexion zur Geschichte zu den 2 Wölfen

• Wen oder was „füttere“ ich in meinem Leben? Wohin lenke ich (bewusst oder unbewusst) meine Aufmerksamkeit, meine Gedanken, meine Gefühle, meine Energie, meine Zeit …
  • äußerlich: Aktivitäten, Gewohnheiten, Menschen, …
  • innerlich: Gefühle, Gedanken, Bilder, Erinnerungen, …
• Füttere ich innerlich mehr negative Gedanken, Gefühle, Stimmungen, Meinungen, … oder mehr positive?
• Füttere ich äußerlich mehr der Verhinderung des Negativen, Problematischen, … oder mehr der Förderung der positiven Kräfte, Aktivitäten, …
• Was will ich ändern? Was könnte ein erster Schritt sein?

Weitere Interpretationshinweise und Tipps zum Umgang mit Gefühlen finden sich bei Merkle.¹²

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Querverweise

Cluster zum polaren Denken

• Yin – Yang als philosophische Prinzipien
• Anima und Animus
• Das Werte und Entwicklungs-Quadrat von Schulz von Thun
• Der Hergott liabt d Welt
• Ambiguitätstoleranz

 

Literatur und Links

Die Weisheit der Gefühle

Rolf Merkle: Weisheit zum Thema Gefühle.

 

polares Denken

Christina Geiger: Die Ganzheit der Gegensätze!. Bedeutung von Gegensätzen & insbesondere Polaritäten für ganzheitliche Entwicklung. Aus: metatheorie-der veraenderung.info. https://metatheorie-der-veraenderung.info/wp-content/uploads/2017/12/Die-Ganzheit-der-Gegens%C3%A4tze_Chr.Geiger.pdf.

Felix Badelt. Psychosomatische Vorsorgemedizin. Seelische Balance durch polares Denken und altchinesische Phasenwandlungslehre. Springer, Wien 2008. DOI https://doi.org/10.1007/978-3-211-79267-4. https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-211-79267-4#about.
Kap. 2: Felix Badelt: Polares Denken. S. 17 – 35.  https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-211-79267-4_2.

Rüdiger Dahlke: Die Schicksalsgesetze. Spielregeln fürs Leben. Polarität –  Resonanz – Bewusstsein. Arkana 2013.

Rüdiger Dahlke: Die Schicksalsgesetze. Spielregeln fürs Leben. Polarität –  Resonanz – Bewusstsein. Aus: blog.dahlke.at. https://blog.dahlke.at/die-schicksalsgesetze-spielregeln-fuers-leben-polaritaet-resonanz-bewusstsein/.

Rüdiger Dahlke: Mein Weltbild. Aus: blog.dahlke.at. https://blog.dahlke.at/mein-weltbild/.

Rüdiger Dahlke: Nichts geschieht zufällig. Die Schicksalsgesetze. Aus youtube.com. 8. 12. 2015. https://www.youtube.com/watch?v=KoPz8gZfDNU.

Michael Hoffmann: Jenseits der Polaritäten. Polaritäten-Integration als Hilfsmittel zu seelischer Transzendenz. Twentysix 2016.

Gabriela Glogg und Julius Pasedag: Das Prinzip der Polarität

Ralf Michael: Das Gesetz der Polarität nach Byron Katie.

 

Weitere Literaturhinweise zum polaren Denken

• im Beitrag zum Wertequadrat.

 

Yin-Yang

weitere Hinweise in meinem Beitrag: Yin-Yang als philosophische Prinzipien,

Erich Brendl: Clever manipulieren.

 

Yin-Yang als Schicksalsgesetz

o. A.: Lebensgesetze. Aus: secret-wiki.

o. A.: Gesetz der Polarität.

Frank Hensler:  Das Polaritätsgesetz. Aus: schattenintegration.de. http://schattenintegration.de/polaritaetsgesetz.html.

 

Ambidextrie – Exploration (Erkundung, Erforschung) und Expoitation (Ausbeutung, Verwertung, Nutzbarmachung)

• Vgl. auch die Literaturhinweise in:

James G. March: Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 1991, 2 (1), 71-87. Aus: upenn.edu. http://www-management.wharton.upenn.edu/pennings/documents/March_1991_exploration_exploitation.pdf.

Tobias Keller: Verhalten zwischen Exploration und Exploitation. Ein Beitrag zur Abidextrieforschung auf der organisationalen Mikroebene. Dissertation an der Fernuniversität Hagen. Hagen 2012. Aus: d-nb.info. https://d-nb.info/1027579701/34.

Wolfgang H. Güttel (Hg.) : Erfolgreich in turbulenten Zeiten. Impulse für Leadership, Change Management & Ambidexterity. München, Augsburg. 2017. (3. Auflage. 2021).

Wolfgang H. Güttel: Führung und Wandel des Leistungskerns von Organisationen. Austrian Management Review. 2017, Vol. 7, 9-31. Auch: Kap. 1.2 in: Wolfgang H. Güttel (Hg.) : Erfolgreich in turbulenten Zeiten. Aus: ami.academy.  https://www.aml.academy/assets/uploads/2019/02/F%C3%BChrung-und-Wandel-des-Leistungskerns-von-Organisationen_G%C3%BCttel.pdf. (full text)

Johanna Gruenauer, Wolfgang H. Güttel & Alfred Wurmbrand: Simple Rules. Wie sich Unternehmen das Leben einfacher machen können und dennoch effektiver agieren. Zeitschrift für Führung und Organisation (forthcoming) Auch Kap. 1.4 in: Wolfgang H. Güttel (Hg.) : Erfolgreich in turbulenten Zeiten.

Wolfgang H. Güttel & Stefan W. Konlechner: Ambidextrie als Ansatz zur Balancierung von Effizienz und Innovativität in Organisationen. Aus: Wolfgang Burr (Ed.): Innovation: Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung. Stuttgart. Kohlhammer Verlag. 2014.  Auch Kap. 4.1. in: Wolfgang H. Güttel (Hg.) : Erfolgreich in turbulenten Zeiten. S. 373-403.

Nina Katrin Hansen, Wolfgang H. Güttel & Juani Swart (2019): HRM in dynamic environments. Exploitative, exploratory, and ambidextrous HR architectures. The International Journal of Human Resource Management, 30:4, 648-679. Aus: purehost.bath.ac.uk.  https://purehost.bath.ac.uk/ws/files/147388527/Hansen_et_al_HR_architectures_and_ambidexterity.pdf.

Arne Reis: HR-Abteilungen beeinflussen die Beidhändigkeit von Organisationen (nur bedingt). Aus: hrpepper.de. https://hrpepper.de/believe-it-or-not/hr-abteilungen-beeinflussen-die-beidhaendigkeit-von-organisationen-nur-bedingt/.

Sven Müller: Abidextere Führung. Herausforderung und Chancen. Eine kritische Aufarbeitung des derzeitigen Forschungsstandes. Diplomarbeit. Aus: diplom.de. https://www.diplom.de/document/228188.

Pankaj C. Patel, Jake G. Messersmith, David P. Lepak (2013): Walking the tightrope. An assessment of the relationship between high-performance work systems and organizational ambidexterity. Academy of Management Journal, 56, 1420-1442. Aus researchgate.net. DOI: 10.5465/amj.2011.0255. https://www.researchgate.net/publication/259078183_Walking_the_Tightrope_An_Assessment_of_the_Relationship_between_High-Performance_Work_Systems_and_Organizational_Ambidexterity.

Charles A. O’Reilly III and Michael L. Tushman: The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, 82 (April 2002), 74-81. Aus: hbr.org. https://hbr.org/2004/04/the-ambidextrous-organization. (full text).

Charles A. O’Reilly III and Michael L.: Organizational Ambidexterity. Past, Present and Future. Aus: hbs.edu.  https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/O’Reilly%20and%20Tushman%20AMP%20Ms%20051413_c66b0c53-5fcd-46d5-aa16-943eab6aa4a1.pdf.

Jürgen Weibler & Tobias Keller: Ambidextrie in Abhängigkeit von Führungsverantwortung und Marktwahrnehmung. Eine empirische Analyse des individuellen Arbeitsverhaltens in Unternehmen. In: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung. Volume 63, pages155–188(2011).  https://doi.org/10.1007/BF03372846. Aus: link.springer.com. 12. 8. 2016. https://link.springer.com/article/10.1007/BF03372846#citeas.