• Ambiguitätstoleranz, Teil 1: Ambiguitätstoleranz als soziale Kompetenz.
• Ambiguitätstoleranz, Teil 2: Messung der Amiguitätstoleranz.
• Ambiguitätstoleranz, Teil 3: Ambiguitätstoleranz, Dilemmata und Widersprüche in der Führung . (dieser Beitrag).
• Ambiguitätstoleranz, Teil 4: Werte und Führung: Moralische Dilemmata und ethische Führung.
• Ambiguitätstoleranz, Teil5: Führen in Krisen: Ambiguitätstoleranz und Sensegiving.

Dilemmata, Ambiguitäts-Toleranz und Führung

„Wenn ich denke,
dass ich nicht mehr an dich denke,
denke ich immer noch an dich.
So will ich denn versuchen,
nicht zu denken.
dass ich nicht mehr an dich denke.“
Zen Spruch¹

Über Ambiguitätstoleranz als soziale Kompetenz wurde bereits berichtet.

Besonders wichtig ist Ambiguitätstoleranz als soziale Kompetenz bei Führungskräften. Führung ist immer mit Widersprüchlichkeiten, Dilemmata und Paradoxien verbunden. Diese unauflösbaren Paradoxien zu erkennen, zu akzeptieren und dabei handlungs- und entscheidungs-fähig zu bleiben ist im Führungsprozess entscheidend. Verstärkt wird die Ambiguität, wenn die Widersprüchlichkeit (in der Kommunikation) nicht offengelegt und diskutiert werden dürfen. Diese nennt man sie seit Chris Argyris ‚mixed messages‚³ Oskar Neuberger vertritt die These,

„… dass Dilemmata und Paradoxa im Managementprozess unausweichlich sind“ (2002, S. 359) … und
„dass Vorgesetzte notwendig in Widersprüchen leben müssen, aus denen es keinen eindeutigen und gesicherten Ausweg gibt. Die innere Zwiespältigkeit des Führen fordert Kompromisse zwischen Alternativen, die jeweils beide unverzichtbar sind“.⁴

Führungs-Widersprüche / -Dilemmata

Es gibt zahlreiche Hinweise und Aufstellungen diverser Widersprüche, Dilemmata, Polaritäten, mit denen Führungskräfte konfrontiert sind und die vor allem Neueinsteigern in die Führungs-Laufbahn den Führungs-Alltag erschweren, weil sie nicht eindeutig auflösbar sind. Beispiele dafür sind …⁵

• Die Nähe zum Chef suchen – die Nähe zu den Mitarbeiter*innen suchen
  sich an den Erwartungen der Chefin orientieren – der Mitarbeiter*innen
• die Erwartungen der anderen (Stakeholder) befriedigen – den eigenen Erwartungen, Einstellungen und Werten folgen
• Führungsprinzip Leiten – Begleiten
  die Zügel in die Hand nehmen – die Mitarbeiter coachen / unterstützen
• Experte sein, Kompetenz zeigen – die Expertise der Mitarbeiter*innen suchen und fördern
• selbst entscheiden – Mitarbeiter*innen beteiligen, partizipieren lassen,
• rationale Entscheidungen (Rationalität, Zahlen-Daten-Fakten) – nach Bauchgefühl entscheiden (Intuition)
• globale Perspektive des Unternehmens – Perspektive des eigenen Führungsbereichs in den Vordergrund stellen
• organisatorische Identität – professionelle Identität
• enge Beziehungen zu Mitarbeiter*innen – Distanz wahren
• Orientierung an einzelnen Mitarbeiter*innen (besondere Stärken, Wünsche, …) – am Team (Gleichbehandlung, Fairness, Gerechtigkeit …)
• Stabilität, Ordnung – Veränderung, Innovation
• Erfolgsorientierung (Risiken) – Vermeidung von Misserfolgen (Sicherheit)
• …

Führungs-Dilemmata nach Oskar Neuberger

Eine gute Übersicht über Führungs-Dilemmata findet sich in Neuberger.

Umgang mit Widersprüchen

Wirksame Führung erfordert nicht, sich jeweils für einen Pol zu entscheiden, sondern die Polarität aufrechtzuerhalten, um sie ausbalancieren zu können bzw.  je nach Situation die Chancen beider Pole nutzen zu können. Dieses Aufrechterhalten erfordert wiederum kein amateurhaftes „Führen einfach nur so“⁶ sondern professionelles Umgehen mit Ambiguität, also hohe Ambiguitätstoleranz.⁷

Ambiguitätstoleranz als unternehmerisches Merkmal: Die Blue-Ocean-Strategy

Die Blue-Ocean-Strategie hat zum Ziel, unternehmerisches Handeln nicht primär in traditionellen Märkten wirksam werden zu lassen (Red-Ocean-Strategien) sondern sie auf innovative Weise zu verwenden, um neue Märkte zu erschaffen, in dem durch das Alleinstellungs-Merkmal Konkurrenz noch keine Rolle spielt.⁸

Es zeigt sich, dass vor allem Personen,

• die es vorziehen, komplexe, mehrdeutige, intransparente Aufgaben mit nicht bewährten Handlungsstrategien zu lösen und
• die Planung, Organisation und Struktur in den Hintergrund stellen

im Blue Ocean erfolgreich sind.⁹

Und das ist der Kern der Ambiguitätstoleranz. Damit wird Ambiguitäts-Toleranz zu einem zentralen unternehmerischen Merkmal. Das gilt vor allem für Gründer*innen von Start Ups, aber auch für Unternehmer und Führungskräfte in bestehenden Unternehmen, denen es ein Anliegen ist, ihre Geschäftsidee und ihr Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Und das kann für das Weiter-Bestehen und / oder das Wachstum von Unternehmen wesentlich sein.¹⁰

Menschen mit hoher Ambiguitäts-Toleranz schaffen es leichter, sich im Dschungel der Möglichkeiten und Unwägbarkeiten der (globalen) Märkte zu bewegen und „mit der Unvorhersehbarkeit des Lebens zurechtzukommen.“

Ungewissheit als Ressource

Herbert Schober-Ehmer hat in seinem Buch Führen in der Ungewissheit zahlreiche Ressourcen, Perspektiven und Anregungen zum Erkennen, Akzeptieren und Nutzen der Ungewissheit formuliert. Unter anderem schlägt er vor, Ungewissheit als Ressource zu sehen¹¹ und zu nutzen, sie erzeugt neue Entscheidungssicherheit, so Schober-Ehmer.

„Wenn Sie angesichts komplexer und damit ungewisser Situationen nicht in hektische Betriebsamkeit, Schockstarre oder Resignation verfallen, werden Sie entdecken, wie ressourcenreich das Umfeld und Sie selber sind. Sie können gar nicht anders, als aufmerksam zu werden. Sie werden sich umsehen und lernen zu staunen und zu fragen. Sie werden nicht einfach lospreschen, sondern achtsam erste Schritte setzen und aufmerksam beobachten, was diese Schritte bewirken. So werden Sie neue Zusammenhänge erkennen. Sie werden vom Analysieren und Kontrollieren zum Modus des Kreierens wechseln. Und das Neue wird Neues hervorbringen – Transformation als permanenter Prozess. Die Art der Bewegung in diesem Prozess kann nur eine agile sein. Das bedeutet, sich auf die Situationen, Ihr Gegenüber, auf das Überraschende einzulassen. Einlassen heißt: beobachtend, aufmerksam und achtsam erproben. Die Bewegung bleibt nach vorne gerichtet, vielleicht mit Auf und Ab, vielleicht mit Schleifen, vielleicht entsteht (rückblickend) eine evolutionäre Spirale.“¹²

Ungewissheit und Risiko

Das ökonomische Äquivalent der Ambiguität ist die Ungewissheit. Die Unterscheidung von Ungewissheit und Risiko / Unsicherheit hat eine lange Tradition in den Wirtschaftswissenschaften und basiert auf der Chicagoer Schule der Wirtschaftswissenschaften (Frank Knight, Milton Friedman, …).¹³

Das Ellsberg Paradoxon

Daniel Ellsberg verwendet die Unterscheidung von Risiko und Unsicherheit und hat in Experimenten herausgefunden, dass Menschen bereit sind für ein bekanntes Risiko mehr zu zahlen als für eine unbekannte Ungewissheit / Ambiguität¹⁴ . Risiko / Unsicherheit hat abschätzbare Wahrscheinlichen und macht Entscheidungen plan- und berechenbar.  Ungewissheit hat diese Planbarkeit nicht, erfordert Ambiguitätstoleranz. Die Studien zur Blue-Ocean-Strategie machen jedoch deutlich, dass die Chancen für Umsatz- und Gewinn-Zuwächse dort (im Blue Ocean) wesentlich höher liegen (als im Red Ocean des Planbaren).¹⁵

Die klassische BWL-Ausbildung forciert vor allem den Umgang mit Risiko-Situationen und erschwert somit die Entwicklung unternehmerischen Denkens und Handelns („Entrepreneurship“, „Effectuation“¹⁶), so die Kritik.

„Betrachtet man die klassische Betriebswirtschaftslehre (BWL), so lässt sich aufzeigen, dass bei dem Versuch, die wirtschaftlichen Verhältnisse berechenbar und Erfolg planbar zu machen, die Ambiguität in das Konstrukt des Risikos gezwängt wurde. So lautet das klassische Management-Paradigma: Nur das, was wir messen und vorhersagen können, können wir auch steuern. Es verwundert daher nicht, dass die Gründungsneigung im Laufe eines BWL-Studiums abnimmt. Im Gegensatz dazu steht der Effectuation-Ansatz … Dort herrscht folgende Ansicht vor: All das, was wir steuern und zusammen mit anderen beeinflussen können, brauchen wir nicht vorherzusagen (Sarasvathy, 2009). Damit bedingt der Effectuation-Ansatz allerdings eine Gestaltungskompetenz. Immer, wenn wir uns der Ungewissheit mit der Gefahr zu scheitern stellen, gehen wir gestärkt daraus hervor, das heißt die Ambiguitätstoleranz wird gefördert.„¹⁷

Querverweise

Normopathie.

Die autoritäre Persönlichkeit.

Übergang zur neuen Führungskraft – Wie soll man mit Geheimnissen umgehen?.

Beiträge zum polaren Denken

• Yin – Yang als philosophische Prinzipien
• Anima und Animus
• Das Werte und Entwicklungs-Quadrat von Schulz von Thun
• Der Hergott liabt d Welt
• Ambiguitätstoleranz

Literatur und Links

Das Konzept der Ambiguitätstoleranz

• Literaturhinweise und Links in Teil 1: Ambiguitätstoleranz als soziale Kompetenz.

 

(Führungs-)Dilemmata, Dilemmata in Organisationen, Führungs-Widersprüche, ‚mixed messages‘

Chris Argyris: Crafting a Theory of Practice – The Case of  Organizational Paradoxes. In: Quinn, R. E/Cameron K. S. (Hrsg.): Paradox and Transformation. Toward a Theory of Change in Organization and Management. Cambridge. 1988. S. 255-278.

Chris Argyris: Das Individuum und die Organisation. einige Probleme gegenseitiger Anpassung. In: K. Türk (Hrsg.) Organisationstheorie. Hamburg. S. 215 – 233.

Oskar Neuberger: Führen und Führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. UTB, 2002. (Bis 5. Aufl.: Führen und geführt werden).

Oskar Neuberger: Führungsdilemmata. In: Kieser, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart. 1995. S. 534-550.

Günter Bolten: Auf der Suche nach Führungsidentität, Orientierungshilfen für Führungskräfte. Springer und Gabler. 2013. DOI 10.1007/978-3-658-01109-3_1.

Paul Watzlawick: Wie wirklich ist die Wirklichkeit. Wahn, Täuschung, Verstehen. Piper 2005. (2008) (6-1976-springer link) (Audio Verlag, 2019) Besprechung des Hörbuchs von Oliver Cech: Wie wirklich ist die Wirklichkeit. aus. wdr.de. https://www1.wdr.de/kultur/buecher/wie-wirklich-wirklichkeit-104.html.

Jürgen Weibler, Jürgen Deeg: Gibt es (Aus-)Wege aus der Zwickmühle? Über den vernünftigen Umgang mit Dilemmata. Aus: www.leadership-insiders.de. 6. September 2021. https://www.leadership-insiders.de/gibt-es-aus-wege-aus-der-zwickmuehle-ueber-den-vernuenftigen-umgang-mit-dilemmata/print/.

Jürgen Deeg /Jürgen Weibler: Die Integration von Individuum und Organisation. VS Verlag für Sozialwissenschaften. Wiesbaden. 2008. Aus: springer.com. https://www.springer.com/de/book/9783531157795. (Textproben auf amazon.de)

Gottfried Reiter: Offizier, Partner und Vater. Offiziere im Spannungsfeld zwischen Beruf und Privatleben. Eine qualitative Analyse über die Work-Life-Balance von unter 45-jährigen militärischen Führungskräften. Dissertation. Universität Wien. (Soziologie). Wien. 2016. Aus: othes.univie.ac.at. http://othes.univie.ac.at/42402/1/2016-04-07_1147886.pdf. (Widersprüche / Dilemmata zwischen der beruflichen Rolle als Soldat und den privaten Rollen als Vater und Partner und deren Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsmuster.)

Teresa Beck, Klaus Schlichte. 2008: Natur und Zivilisation im Habitus des Kriegers. Aus: www.ssoar.info. https://www.ssoar.info/ssoar/bitstream/handle/document/18368/ssoar-2008-beck_et_al-natur_und_zivilisation_im_habitus.pdf?sequence=1.

Georg Müller-Christ, Gudrun Weßling: Widerspruchsbewältigung, Ambivalenz- und Ambiguitätstoleranz. Eine modellhafte Verknüpfung. Aus: http://www.sfb637.uni-bremen.de/. http://www.sfb637.uni-bremen.de/pubdb/repository/SFB637-A2-07-006-IIIA.pdf.

Georg Müller-Christ: Nachhaltiges Management. Einführung in Ressourcenorientierung und widersprüchliche Managementrationalitäten. UTB, 2. Aufl. 2014. (Kap. 11.5. Beobachtung der Performanz Dilemmabewältigung. Abschn. 11.5.1 Widerspruchstoleranz als übergreifende Dispositionen, S. 432 ff.)

Schettgen, P. (1993): Führung. In: Angela Schorr (Hrsg.): Handwörterbuch der Angewandten Psychologie. Bonn. 1993. S. 263-268.

Chris Argyris: Skilled Incompetence. Aus HBR. September 1986. (mixed messages)

Len Schlesinger, Charlie Kiefer: Prevent Conflicting Messages from Confusing Your Team. Aus: HBR. September 26, 2014. https://hbr.org/2014/09/prevent-conflicting-messages-from-confusing-your-team. (mixed messages)

Neuberger: Führen und Führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. UTB, 2002. (Bis 5. Aufl: Führen und geführt werden).

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Robin Stark; Gruber, Hans; Renkl, Alexander; Mandl, Heinz: „Wenn alles drunter und drüber geht fühle ich mich so richtig wohl“ – Ambiguitätstoleranz und Transfererfolg. (Forschungsbericht Nr. 75). LMU München: Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie, Internet, ISSN 1614-6336. (Veröffentlicht 13. 4. 2005. Letzte Änderungen: 26. 4. 2017). Aus: epub.ub.uni-muenchen.de. https://epub.ub.uni-muenchen.de/183/.

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Dilemmata für neue Führungskräfte / junge Führungskräfte

Barbara Simonsen: Führungseinsteiger: Lernen, Pole zu überbrücken. Aus: simonsen-management.de. 13. 6. 2014. https://simonsen-management.de/fuehrungseinsteiger-lernen-pole-zu-ueberbruecken/.

Jürgen Weibler: Werthaltungen junger Führungskräfte. Hans-Böckler-Stiftung. Düsseldorf. 2008. Aus: boeckler.de. https://www.boeckler.de/pdf/p_fomo_hbs_04.pdf.

 

Ambiguitätstoleranz und Führung / Management / Entrepreneurship

Anil K. Gupta, A., V. Govindarajan: Business unit strategy, managerial characteristics and business unit effectiveness at strategy implementation. Academy of Management Journal, 27, 1984, S. 25-41. doi:10.2307/255955. https://www.jstor.org/stable/255955. (Aus: Scientific Research).

Claudia Wipke: Ambiguitätstoleranz. Durch Experimentieren lernen, mit Ungewissheit umzugehen. Aus: rkw-kompetenzzentrum.de.  2018. https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/gruendung/leitfaden/ambiguitaetstoleranz-durch-experimentieren-lernen-mit-ungewissheit-umzugehen/.

W. Chan Kim, Renée Mauborgne: Der Blaue Ozean als Strategie. Wie man neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Carl Hanser Verlag, München und Wien, 2. Auflage. 2016. (1-2005).

Teita Bijedic: Entwicklung unternehmerischer Persönlichkeit im Rahmen einer Entrepreneurship Education. München: Rainer Hamp Verlag. 2013.

Ewald Mittelstädt,  Oksana Basmanova: Improving Ambiguity Tolerance of Entrepreneurs-to-be by Means of Intercultural Collaborative Learning. In: Kharkiv University of Humanities “People’s Ukrainian Academy” (Ed.): Proceedings of the Conference “Transformation of Education Social Functions in Modern World”. Kharkiv: PUA, 2015. S. 87-92. Aus: fh-swf.de.  https://www4.fh-swf.de/de/home/ueber_uns/standorte/me/doz_iw/profs_iw/mittelstaedt/publikationen_25/publikationen.php.

Ewald  Mittelstädt: Ambiguitätstoleranz. Warum es sich lohnt, zu lernen mit Ungewissheit umzugehen. In: RKW Magazin 3/ 2017 und Sonderbeilage Berlin Valley 2018. Aus: fh-swf.de.  https://www4.fh-swf.de/de/home/ueber_uns/standorte/me/doz_iw/profs_iw/mittelstaedt/publikationen_25/publikationen.php.

Herbert Schober-Ehmer: Führen in der Ungewissheit. Mut zum Sowohl-Als-Auch. Morawa 2018. mit Leseprobe. S. 1-20 (pdf). Aus: publish-books. https://publish-books.tredition.de/mymorawa/books/ID53314/Fuehren-in-der-Ungewissheit.

Frank Knight: Risk uncertainty and profit. Vernon Art and Science. New edition. 2017. (Cosimo 2005 mit Leseproben. Dover Publications 2006 mit Leseproben. 1 – Houghton Mifflin, 1921.) Klassiker. Begründer der Chicagoer Schule der Ökonomie.

Michael Faschingbauer: Effectuation. Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln. 3. Auflage. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2017. (Textproben.)

Michael Faschingbauer, Dietmar Grichnik: Effectuation. Das Unternehmerisch im Unternehmen wecken.  In: zfo, 05/2011 (80. Jg.), Seite 337–344. Aus: https://www.effectuation.at/wp-content/uploads/2015/03/Artikel-ZOE-Das-Unternehmerische-im-Unternehmen-wecken.pdf.

 

Ellsberg-Paradoxon / Ambiguitätsaversion

Daniel Ellsberg: Risk, Ambiguity, and the Savage Axioms. The Quarterly Journal of Economics. Vol. 75, No. 4 (Nov., 1961), pp. 643-669. Published by: Oxford University Press. DOI: 10.2307/1884324. aus: www.jstor.org.  https://www.jstor.org/stable/1884324. Auch aus: ihs.ac.at. https://www.ihs.ac.at/publications/eco/visit_profs/blume/ellsberg.pdf.

Oliver A. Gansser: Der Einfluss von Ergebnisambiguität auf die Präferenz von Konsumenten. Dissertation. Universität Augsburg. 2008. Aus: opus.bibliothek.uni-augsburg.de. https://opus.bibliothek.uni-augsburg.de/opus4/frontdoor/deliver/index/docId/1038/file/Gansser_Oliver_Diss.pdf.

Kurt Weichselberger,  Augustin, Thomas. Analysing Ellsbergs Paradox by means of
interval-probability. In: Econometrics in theory and practice. Ed. by Galata, Robert,
Kchenhoff, Helmut, and Schneeweiss, Hans. Heidelberg: Physica, 1998, pp. 291-304.

Ingrid Wahl: Einfluss von Wissbarkeit und social takeover bei sequentiellen Entscheidungen.
Diplomarbeit. Universität Wien. 2005. Aus: phaidra.univie.ac.at. https://phaidra.univie.ac.at/open/o:1240063.

Halevy, Y. (2007): Ellsberg Revisited: An Experimental Study, Econometrica
75 (2), 503-536.

Segal, U. (1987): The Ellsberg Paradox and Risk Aversion: An Anticipated
Utility Approach, International Economic Review 28 (1), 75-202.

 

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