Wen führen Führungskräfte?

Führungskräfte führen nicht nur Mitarbeiter*innen sondern auch …?¹

… sondern sie „führen“ auch sich selbst (Selbstführung), ihre Chefs (Führung nach oben) und Chefinnen, ihre Kolleg*innen und andere Stakeholder. Und wen oder was noch?

… und ebenso führen sie einen Führungsbereich / eine Organisationseinheit: z. B. ein Team / eine Arbeitsgruppe, eine Abteilung, ein Referat, einen Bereich, eine Geschäftssparte, ein (strategisches) Geschäftsfeld / eine strategische Geschäftseinheit, einen Standort / eine Niederlassung, eine Filiale, …

Führungsaufgabe: Die Organisationseinheit (zum Erfolg) führen

Die Führungskraft hat daher nicht nur Aufgaben in Bezug auf Mitarbeiter*innen und andere Menschen / Stakeholder („Mitarbeiter-Führung“, „Menschen-Führung“) sondern auch in Bezug auf die organisatorische Einheit (OE), die sie führt. Dazu gehört u. a., …

• diese OE geeignet in der formalen Organisation zu verankern,
• für eine passende personale Besetzung dieser OE zu sorgen,
• die Schnittstellen zu optimieren,
• für eine passende strategische Ausrichtung zu sorgen,
• die optimale Infrastruktur der OE zu entwickeln,
• für Innovationen zu sorgen,
• den Wert dieser Einheit laufend zu erhöhen
• …

Der Wert der Organisationseinheit erhöhen

Es ist das Handwerk von Investoren, den Wert von Unternehmen / Organisationen bzw. deren Untereinheiten zu ermitteln und zu erhöhen. Die traditionellen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen bilden dabei nur einen Teil der Einschätzung ab. Wichtig ist auch die Einschätzung der zukünftigen Entwicklung der Organisation(-seinheit). Die Einschätzung der Qualität / Professionalität der Führung nimmt dabei einen wichtigen Teil ein.

Aus meiner Sicht ist es Aufgabe jeder Führungskraft, darüber nachzudenken, wie sie den Wert ihres Führungsbereichs erhöhen können und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Bloßes ‚Verwalten‚ des eigenen Bereichs genügt nicht. Es hieße, die Wirkung des Multiplikator-Effekts der Führung zu ignorieren.

Der Wert von Führung

Den Wert ihres Führungsbereichs einzuschätzen ist für viele Führungskräfte, vor allem im Middle und Lower Management sehr schwierig bis unmöglich.  Wichtig ist aber vor allem, dass Führungskräfte die prinzipielle Perspektive eines Investors einnehmen und einschätzen zu können. Sie sollen nachdenken, was den Wert ihrer Einheit erhöht und verringert und entsprechende Aktionen setzen. Und Führungskräfte, die Führungskräfte führen, sollten sich im Mitarbeitergespräch (MAG) berichten lassen, was diese unternommen haben, um ihren Bereich aufzuwerten bzw. Abwertungen zu vermeiden.

Dave Ulrich hat in diesem Zusammenhang Studien durchgeführt und ein Instrumentarium entwickelt, vor allem den Leadership Capital Index, das diese Einschätzungen erleichtert.

Dabei kommt zum Ausdruck, dass traditionelle betriebswirtschaftliche Kennzahlen, wie Cash Flow, EBIT, EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization – operativer Gewinn),  … nur ca. 50 % zum  Marktwert einer Organisation beitragen. (Dave Ulrich:  Der Wert der Führung ^2 3).

Von besonderer Bedeutung für den Wert einer Organisation(-seinheit) ist der „Wert der Führung“, die Qualität und Kompetenz, die man den Führungskräften bzw. allgemeiner: dem Führungssystems dieser Einheit zuschreibt.

Dave Ulrich ⁴ hat dazu fünf individuelle und fünf  organisatorische Kompetenzen gefunden, die den Wert des Führungssystems bestimmen.  ⁵

Individuelle Führungs-Kompetenzen

1. Personale Kompetenzen – Praxis-Erfahrung, Persönlichkeit, Lernbereitschaft, Charisma, Self-Awareness / emotionale Intelligenz)
2. Kompetenzen zur Strategie-Entwicklung – eine klare Sich der Zukunfts-Tendenzen
3. Kompetenzen zur Umsetzung der Strategie „Get things done“, incl. Entscheidungsfähigkeit, Prioritätensetzung, Fähigkeit, andere zu beeinflussen / steuern, …
4. Kompetenzen zum Personal-Management  – gute Mitarbeiter entwickeln und erhalten, incl. Fähigkeit zum Coaching und Mentoring, zur Team-Entwicklung / Entwicklung von Hochleistungs-Teams, Fähigkeiten im Umgang mit Menschen)
5. Kompetenzen zur Schaffung einer Leadership Brand. Dazu gehört die Einschätzung, inwieweit die Führungskräfte den Erwartungen der Schlüsselpersonen (stakeholder) entsprechen und inwieweit ihnen die Führung mit eigener Marke gelingt (Verknüpfung der Führung mit der Unternehmens-Marke, Werte-Orientierung, …).

Organisatorische Kompetenzen bzw. Qualität von organisatorischen Prozessen (Human Capital Systems)

1. (Organisatorische) Kompetenzen zur Bildung einer effektiven Unternehmens-Kultur
2. Kompetenzen / Prozesse zum Talent Management – Manage the flow of people
3. Kompetenzen / Prozesse zum Performance Management (Verantwortung für Leistung, erwünschtes Verhalten verstärken)
4. Fähigkeiten zur Gestaltung von Informationsprozessen (mit Informationen Wirkung schaffen, weg von Geheimnissen)
5. Fähigkeiten zur Gestaltung von effizienten und effektiven Arbeitsprozessen – mit schnellen Veränderungen umgehen, incl. dem Umgang mit Paradoxien bei der Erledigung von Arbeit.

Selbstreflexion: Ihr Wert als Führungskraft

Schätzen Sie Ihren Wert als Führungskraft und den Ihres Führungsbereichs (Abteilung, …) durch Bewertung der Variablen auf einer von Ihnen gewählten Skala (z. B. von 1 bis 5) ein.

• Ihre (fünf) persönliche Kompetenzen
• die (fünf)  Kompetenzen Ihres Führungsbereichs bzw. Ihres Unternehmens / ihrer Organisation

Welche Konsequenzen ergeben  sich daraus für Sie, Ihre Kompetenz-Stand als Führungskraft, Ihren Führungs-Bereich? Wie können Sie diese Werte und damit ihren Wert als Führungskraft erhöhen?

 

Querverweise

Multiplikatoren-Effekt der Führung.

Was eine gute Führungskraft ausmacht: Ein Orientierungsrahmen – Dschungelmodell der Führung.

Literatur und Links

David (Dave) O. Ulrich: Faculty Profile. Aus:execed.bus.umich.edu.  http://execed.bus.umich.edu/Faculty/FacultyBio.aspx?id=000120058.

Dave Ulrich:  Der Wert der Führung. Mit dem Leadership Capital Index den Einfluss von Leadership auf den Marktwert eines Unternehmens ermitteln und messen. John Wiley & Sons, 2017. Wiley: Table of content.
Buchbesprechung in: Andrea Müller, Der Wert der Führung.

Allan Freed und Dave Ulrich: Calculating the Market Value of Leadership. HBR. April 2015. https://hbr.org/2015/04/calculating-the-market-value-of-leadership.

Dave Ulrich: Leadership Index vs Leadership Standard. Aus:  mystarjob.com. 20. 2. 2016. http://mystarjob.com/articles/story.aspx?file=/2016/2/20/mystarjob_careerguide/5778104&sec=mystarjob_careerguide.

Dave Ulrich: Realising The Market Value Of Leadership. Aus: leaderonomics.com. 19. 2. 2016.  https://www.leaderonomics.com/articles/leadership/market-value-of-leadership.

Dave Ulrich: Leadership Value Is Defined By The Receiver. Aus: leaderonomics.com. 19. 11. 2015.  https://www.leaderonomics.com/articles/leadership/value-defined-by-the-receiver.

 

ppt-Präsentationen

Dave Ulrich: The future of HR.  why (trends), what (TLC, meaning), how (competencies). Aus: www.artof.hr. ppt-Präsentation. November 2014. http://www.artof.hr/prez/Dave_Ulrich_presentation.pdf.

Dave Ulrich: Slide Share The Leadership Capital Index. Aus: de.slideshare.net. https://de.slideshare.net/sandhyajohnson/the-leadership-capital-index-by-dave-ulrich.

 

Kritik an Cash Flow, Ebitda

David Shook: Das Ebitda vernebelt den Blick auf das Unternehmensergebnis. Aus: faz-net. https://www.faz.net/aktuell/finanzen/aktien/gastkommentar-das-ebitda-vernebelt-den-blick-auf-das-unternehmensergebnis-191976.html.

Fredmund Malik:  Gefährliche Worte. Aus: faz.net. https://www.faz.net/aktuell/finanzen/aktien/gastkommentar-das-ebitda-vernebelt-den-blick-auf-das-unternehmensergebnis-191976.html.

Ingrid Höhmann: Dave Ulrich im Gespräch: „Fast niemand kann die Qualität von Führung bewerten“. Aus: www.manager-magazin.de. 24. 11. 2020. https://www.manager-magazin.de/harvard/dave-ulrich-entwickelt-hr-business-partner-model-weiter-a-0cd2b17f-0002-0001-0000-000141171031.