Kein Mensch war ohne Grund in deinem Leben.
Der eine war ein Geschenk. Der andere eine Lektion.
Quelle unbekannt.

Als Führungskraft (aber auch als MItarbeiter) ist es für mich wichtig, einen laufenden Kontakt zu meinem Chef zu haben um Entscheidungen mit ihm abzusprechen, Klärungen vorzunehmen etc. Chefgespräche sind wichtig, aber natürlich kann ich meinen Chef nicht zu Gesrpächen zwingen. Was mache ich also, wenn der Chef nicht mit mir reden will oder kann?

Zunächst gilt es, die Gründe zu analysieren.

Die Gründe können liegen

• in der Person des Chefs oder
• in seiner (Arbeits-)Situation / den Rahmenbedingungen
• in mir / meiner Person

Ursache: Die Person oder das Verhalten des Chefs

Es ist möglich, dass mein Chef generell nicht gerne kommuniziert – vielleicht weil er introvertiert ist, sich nicht gut ausdrücken kann, eine schwierige Persönlichkeitsstruktur hat oder … Hier solteich mir klar werden, dass ich die Persönlichkeit meines Chefs nicht änderen werde.

Vielleicht liegt es auch in seinen Einstellungen zur Führung, z. B. in der Überzeugung „Führen ist nicht wichtig, wichtig sind die Fachaufgaben“ oder „Jeder muss wissen, was er zu tun hat, was muss man da viel herumreden“ oder „Ich habe wichtigeres zu tun, als mich mit meinen Mitarbeitern zu unterhalten“ oder „Wer redet, arbeit nicht“ oder … Auch Einstellungen sind nicht leicht zu ändern, schon gar nicht von Mitarbeitern.

Vielleicht liegt es auch „nur“ an seinem Verhalten bzw. seinen Gewohnheiten. Dann ist er sich viellieicht gar nicht bewusst, dass er zu wenig mit seinen Mitarbeitern redet. Ein offenes Gespräch, z. B. eine Rückmeldung im Rahmen des jährlichen Mitarbeitergesprächs kann hier hilfreich sein.

Ursache: Die Arbeitssituation / die Rahmenbedinungen des Chefs

Die Gründe für die Nicht Kommunikation können auch in der Situation liegen.

Sehr häufig ist es die beschränkte Zeit des Chefs, die sein Kommunikaitonsverhalten prägt.

Ich hatte z. B. den Fall eines Controlling-Chefs des Mutter-Konzerns, der gleichzeitig in meheren Tochter-Gesellschaften im Vorstand war. Er hatte kein schlechtes Zeit-Management aber es war für ihn in Summe einfach zu viel. Aus seiner Sicht war es verständlich, dass er nur sehr beschränkt Zeit für seine Mitarbeiter hatte, aber die Mitarbeiter litten darunter. Es fehlte ihm auch die Zeit, alle E-Mails oder SMS zu beantworten oder Rückrufe zu tätigen.

Natürlich liegen die Gründe hier auch in der Person des Chefs, denn er hätte diese „Zusatzbeschäftigungen“ gar nicht annehmen müssen.

Die Gründe können auch in der örtlichen Distanz des Chefs zum Mitarbeiter stehen. Vielleicht arbeitet der Chef in einer anderen Stadt, oder einem anderen Land oder sogar einem anderen Kontinent. Dann kommen die Instrumente des Distance Management zum Einsatz (long distance leadership, virtual teams) ¹ zum Einsatz. Darauf möchte ich hier nicht eingehen.

Ursache: Ich selbst / meine Person

Vielleicht liegt die Ursache für das Verhalten des Chefs aber auch bei mir selbst, in meiner Person bzw. meines Verhaltens gegenüber dem Chef, meiner Einstellung zum Chef. Vielleicht werde ich von ihm als ’schwieriger oder unangenehmer Mitarbeiter‘ angesehen und er meidet deshalb den Kontakt zu mir. Dies ist eigentlich ein Unterpunkt zum vorherigen Abschnitt, denn ich gehöre zur Situation, zum Umfeld des Chefs und beeinflusse somit seine Verhaltensweisen.

Was tun? – kleine Veränderungen anstreben und akzeptieren

Zunächst sollte ich mir klar werden, was ich verändern kann: Sicher nicht die Persönlichkeit des Chef, wie wir bereits festgestellt haben, möglicherweise das Verhalten des Chefs, wenn es mir gelingt, in den wenigen Kontaktsituationen (und die hat jeder), die Situation anzusprechen und zu Vereinbarungen zu kommen. Z. B. ist es in der oben geschilderten Situation gelungen, eine Vereinbarung zu treffen, dass in ganz wichtigen Situationen (das wurde definiert) im Betreff der E-Mail ein Kennwort steht, das die Dringlichkeit kennzeichnet. Der Chef hat versprochen, diese E-Mail bevorzugt zu behandeln und zumindest innerhalb 24 Stunden zu beantworten.

Vielleicht gelingt es mir auch, Elemente der Situation zu verbessern, z. B. bestimmte Dinge, die auch andere betreffen, im Team Meeting anzusprechen. Oder es gelingt mir, mit dem Chef zu vereinbaren, dass er jeweils nach dem Team Meeting Zeit für mich hat. Oder …

Was tun? – mich darauf einstellen

Wenn ich dei Situation incl. das Verhalten meines Chef nicht verändern kann, dann bleibt mir immer noch die Alternative, mich zu verändern, meine Einstellung: „Es ist was es ist, ich stelle mich darauf ein und mache das Beste daraus“. Es ist meine Aufgabe, so sagt Frankl in seinem existenzialanalytischen Ansatz, eine Antwort auf die Herausforderungen des Lebens zu geben, in dem Sinn, das Beste aus jeder Situation herauszuholen. ². Victor Frankl hat seinen Ansatz im Konzentrationslager entwickelt und angewendet, um die Situation dort zu ertragen und das Beste daraus zu machen, eine Situation die sicher schwieriger und leidvoller ist, als die Situationen die wir mit unseren Chef ‚ertragen‘ müssen. Damit ist nicht ein passives Ertragen gemeint, sondern eine aktive, positive Antwort auf die schwierige Situation zu geben.

Was tun? Die positiven Seiten erkennen

Erleichtert wird mir diese Einstellung „das Beste aus der Situation zu machen“, wenn ich erkenne, dass mir die schwierige Situation auch Vorteile bringt. Und in meiner Erfahrung enthalten fast alle Situationen, besonders die mit Chefs, auch Vorteile.

Ein genereller Vorteil ist immer, dass schwierige Situationen bzw. schwierige Menschen auch  Entwicklungsimpulse für mich bringen. Rüdiger Dahlke nennt solche Personen „Menschen zum Heil“ im Gegensatz zu „Menschen zum Wohl“ – mit denen wir uns gut verstehen. Wir alle haben uns persönlich besonders in schwierigen Situationen, Krisen und Konflikten entwickelt. Wenn wir darauf zurückblicken, können wir das häufig erkennen.

Aber die Situation enthält oft auch spezielle Vorteile, die man aus der Situation analysieren kann.

Konkretes Beispiel: Ein Coaching-Klient schilderte mir seinen Chef als eine Person mit deutlichen Persönlichkeitsstörungen, der kaum kommunizierte und wenn, dann häufig mit Konfliktimpulsen. Dieser Chef nahm fast keine Führungsaufgaben wahr, außer seine Mitarbeiter gelegentlich anzubrüllen. Im Unternehmen wussten das viele, aber er war nach Meinung des Coachees durch seine politische Venetzung „unantastbar“. Im Rahmen des Coachings arbeitete er auch die Vorteile dieser Situation für ihn selbst heraus. Er war z. B. sehr gut im Unternehmen vernetzt, weil er zu sehr vielen Führungskräften auf der Ebene seines Chefs guten Kontakt hatte. Auch sie konnten mit seinem Chef nur schlecht kommunizieren und wendeten sich mit ihren Anleigen meist an den Coachee und nicht an seinen Chef, obwohl er eine Hierachie-Ebene tiefer angesiedelt war. Aber er hatte dadurch auch viel mehr Informationen, war besser vernetzt und hatte größeren Einfluss als es mit einem „normalen“ Chef der Fall gewesem wäre. Zwar hatte er dadurch auch mehr Arbeit („Ich mache einen Großteil des Jobs meines Chefs mit.“) aber es war auch ziemlich klar, dass er der Nachfolger seines Chefs sein wird, es wurde ihm auch versprochen. Das Bewusstsein um diese Vorteile, die ihm vorher nicht so klar waren, halfen ihm, die Situtation nicht nur zu ertragen, sondern auch das Beste aus der Situation herauszuholen.

Die konkreten Vorteile werden mir oft erst klar, wenn ich die Situation mit Distanz betrachte (Vogelperspektive, helicopter view). Gespräche mit kompetenten ’neutralen Dritten‘, vor allem mit einem Coach sind besonders dafür geeignet. Es ist eine wichtige Aufgabe im Coaching, bei Situationen, die nicht veränderbar erscheinen, auch die positiven Seiten herauszuarbeiten.

Und wenn das auch nicht gelingt: Leave it, verlass die Situation, wenn es dir zu viel wird, wenn du unglücklich bist, wenn es deiner Gesundheit schadet, …

Geht das aus irgendeinem Grunde auch nicht, dann: Love it, ändere deine Einstellung, gib die beste Antwort darauf, mach das Beste draus. Das geht immer. Siehe oben.

Was tun? Sich selbst analysieren – Introspektion:

Das ist immer eine nützliche Intervention. Ich analysiere, frage mich, was meine eigenen Anteile sein könnten. Wenn ich einen guten Coach habe, wird er mich wahrscheinlich das auch fragen.

Mögliche Analysefragen:

• Unterstütze ich meinen Chef genügend in seinem Aufgabenbereich?
• Höre ich meinem Chef zu?
• Kann ich das Unternehmen, das Umfeld usw. mit seinen Augen, aus seiner Perspektive betrachten?
• Akzeptiere ich meinen Chef als Vorgesetzten?
• Kann ich an seine Sprache, seiner Denkweise ankoppeln? (besonders wichtig, wenn eine andere Ausbildung hat, einer anderen Berufsgruppe mit einer anderen ‚Sprache‘ und anderen Denkweisen angehört)
• Überhäufe ich ihn mit Problemen? Oder biete ich auch durchdachte Lösungen zu meinen Problemen an?
• Sie die Forderungen an meinen Chef unangemessen.
• …

Vielleicht löst sich das Problem, wenn ich mein Verhalten ändere (Schlüssel-Schloss-Beziehung)