One-on-One-Meetings: Regelmäßige Vier-Augen-Gespräche – ein zentrales Führungs-Tool

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“{I}t’s simply not the case
that all managers are holding regular 1:1s.
This is a cardinal sin.
1:1s are quiet, focused collaboration time
for employees and bosses to connect.
It’s also the most important chance for you
to hear from your employee, and it’s their time, not yours.”
Kim Scott in Radical Candor

In den Empfehlungen einer Google-Management-Studie wird vorgeschlagen, One-on-One-Meetings auch im Rahmen eines Spaziergangs (z. B. in einem Park) durchzuführen. „Conversation in a Park“ Gemälde (1746) von Thomas Gainsborough (Louvre)

Zu den zentralen Führungs-Tools gehören Kommunikations-Tools. Das Vier-Augen-Gespräch gehört dazu. 1

 

Was sind 1:1-Gespräche im Führungsalltag und wie werden sie durchgeführt?

Dies Gespräche haben unterschiedliche Bezeichnungen, z. B.

  • 1:1 Meetings (meist „one-on-one meetings“ aber auch „one-to-one meetings auch one-on-ones), kurz: „1:1“, „1-1s“
  • Arbeitsgespräche, 1:1 Gespräche, persönliche Gespräche
  • 1:1 Jour fixes, persönliche Jour-fixes
  • Bilaterals
  • Performance Checks, 1-on-1 (Review) Meetings
  •  One-On-One Dialoge, one-on-ones, one-on-one Interviews, one-on-one time
  • …

Ich werde diese Bezeichnungen synonym verwenden.

Abgrenzung: Mit diesen Gesprächen sind nicht gemeint:

  • die anlassbezogenen Gespräche einer Führungskraft mit ihren Mitarbeiter*innen (MA), wie z. B. Kritik-Gespräche, Klärungs-Gespräche, Konflikt-Gespräche, Aufnahme-Gespräche, Austritts-Gespräche, … und
  • spontane „Zwischendurch-Gespräche“, Tür-und-Angel-Gespräche, …
  • Gespräche im Team und in zusammengestellten Gruppen, um spezifische Topics zu besprechen. One-on-One-Meetings bestehen aus 2 Personen.

Vielmehr handelt es sich hier um

  • regelmäßige (meist wöchentliche oder 14-tägige) Gespräche,
  • die ca. 30 – 60 Minuten dauern und
  • eine gemeinsame Agenda haben.

Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass sie „solche Gespräche eh regelmäßig führen“. Bei genauerem Hinsehen stellt sich häufig heraus, dass es sich dabei um keine „echten“ Gespräche, sondern um Gespräche „zwischen Tür und Angel“ handelt.

„Echte“ 1:1-Gespräche finden

  • an einem störungsfreien Ort statt, meist abseits des Arbeitsplatzes der MA bzw. Führungskräfte statt,
  • und in einer störungsfreien Zeit, die klar vereinbart wurde.

Am besten sind regelmäßige Jour-fixe-Gespräche, zu festen Zeiten, z. B. 14-tägig am Montag von 13 – 14 Uhr. Dann können sich beide Seiten klar darauf einstellen und vorbereiten.

 

Bedeutung der 1:1s für die Wirksamkeit der Führung

Diese Gespräche werden häufig von Führungskräften unterschätzt. Sie argumentieren oft:

„Warum soll ich diese Gespräche künstlich einführen,
ich rede doch sowieso ständig mit meinen MA.
Solche Gespräche kosten viel Zeit und bringen nichts.“

Dass Einzelgespräche geführt werden stimmt zwar häufig, sind aber – wie gesagt – keine „echten Gespräche“, es sind Gesprächsfetzen, die ausgetauscht werden und in einer Umgebung mit Unterbrechungen und Störungen stattfinden. Diese spontanen Mini-Gespräche oder anlassbezogenen Vier-Augen-Gespräche sind jedoch kein Ersatz dafür.

Regelmäßige Vier-Augen-Gespräche ist der Ort, der Gelegenheit für „echte“ Führung im Sinn einer zielbezogenen, bewussten Beeinflussung gibt. Beide nehmen sich Zeit, beide haben ihre wichtigen Punkte in der Agende und sehr häufig kommen zusätzliche wichtige Punkte aufs Tapet, die bei den Gesprächen zwischen Tür und Angel nie angesprochen werden, z. B. teambezogene Punkt, Beziehungsprobleme mit Kolleg*innen, schwelende Konflikte, (nicht offensichtliche aber wichtige) Probleme mit Kunden, fehlende Kompetenzen bei delegierten Aufgaben, …

Die Führungskraft hat Gelegenheit, sowohl

  • in ihrer Leitungs-Rolle wirksam zu werden (guidance) und ihre Erwartungen zu klären und Abweichungen zu korrigieren, als auch
  • ihre Coaching-Rolle („Begleitung“) wahrzunehmen: Unterstützung, Feedback, Beratung, …

Führung wird mit diesem Instrument wirksamer und professioneller, allein dadurch, dass sie überhaupt stattfinden. Natürlich ist auch die Qualität der Gesprächsführung, und die Qualität der Leitung und Begleitung, vor allem der dahinterstehenden Einstellungen, für den Erfolg der Gespräche von Bedeutung.

 

Vor- und Nachteile dieser Gespräche

Als Nachteil dieser Gespräche wird gesehen,

  • dass sie Zeit-Investment erfordern und
  • oft nicht viel dabei herauskommt, weil sie auch eine
  • zumindest minimale Qualifikationen der Gesprächsführung der Führungskraft erfordern. (Deren Training sollte in keinem Führungskräfte-Entwicklungsprogramm fehlen.).

Aber die Vorteile überwiegen in der Regel die Nachteile

  • Zeitgewinne, da Unterbrechungen der Führungskraft in der Regel geringer werden, da die MA wissen, dass sie bei nicht-dringenden Punkten Zeit im 1:1 Meeting haben und diese Punkte dort klären können
  • Schwierigkeiten, Probleme, Krisen, Konflikte … („issues“) werden früher angesprochen und können bearbeitet werden, bevor sie eskalieren (z. B. werden plötzliche, unvorhergesehene Kündigungen der MA fast vollständig vermieden).
  • Diese Gespräche sind eine zentrale Möglichkeit, „wirklich zu führen“ und nicht bloß als „Feuerwehr-Führungskraft“ oder sogar nur als „Administrator“ zu agieren. In der Hektik des Alltags, in dem oft das Dringliche dominiert (Steven Covey nennt das „Dringlichkeits-Wahn“2) geht das häufig unter.

 

Studien zu 1:1-Meetings

Eine Führungskräfte-Studie von Google (Die „Project-Oxygen-Studie“) hat herausgefunden,

dass die besten Führungskräfte (Manager) ihrer Organisation (higher-scoring managers) die 1:1-Gespräche mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit durchführen als ihre niedriger-bewerteten Kolleg*innen.

Auch eine Gallup-Studie weist 1:1-Meetings eine deutlich positive Wirkung zu.

„1:1 meetings make a huge difference to the working lives of managers and reports alike: According to Gallup, employees who have regular 1:1 meetings with their managers are 3x (!) more likely to be engaged at work.“
Aus: o. A.: The purpose of 1:1 (one-on-one) meetings — with example questions.

Das trifft in besonderem Ausmaß für Millennials zu.3

„And if you’re still wondering why 1:1 meetings are key to your team’s success: Employees who meet with their manager regularly are more than twice as likely to be engaged at work. The workers interviewed by Gallup were all millennials (who will make up 75% of the workforce by 2030), but other generations, like Gen Z, also expect frequent check-ins and feedback.“4

Eine experimentelle Stanford-Studie zeigte, dass ein 1:1-Gespräch im Gehen produktiver und kreativer waren als solche im Sitzen.5 Google hat diese Idee umgesetzt und rät ihren Führungskräften in einem Leitfaden, diese Möglichkeit ins Auge zu fassen.

 

Empfehlungen und Tipps zur Durchführung

Google hat aufgrund dieser Ergebnisse die „1:1s“ zu ihren Standard-Führungs-Tools aufgenommen und Empfehlungen und Tipps von ihren high-score-Managern für die Durchführung dieser Meetings gesammelt:6

  • Installiere ein regelmäßiges Meeting
    • zu Standard-Zeiten: 30 – 60′ wöchentlich oder 14-tägig
    • auch gemeinsame Spaziergänge (abseits von Besprechungs-Räumen und Chef-Büros) sind zu empfehlen
  • Erstelle eine gemeinsame Agenda.
  • Regeln für die Durchführung
    • Pünktlich und zuverlässig sein (nicht oft absagen)
    • sich an die Agenda halten
    • Volle Aufmerksamkeit auf das Gespräch
    • Feedback einholen, z. B.
      • „Kann ich etwas für dich tun, was ich bisher nicht getan habe.“
      • „Sollte ich etwas besser oder häufiger machen?“
    • Review-Punkte (Checks …), Punkte für das nächste 1:1 sammeln
    • „Gibt es noch etwas zu besprechen?“ – Warten was hochkommt!
    • zumindest von Zeit zu Zeit: Rückmeldung über das Gespräch? (Ergänzung des Autors)

Auch Julie Zhuo gibt in ihrem Bestseller7„One-On-One Tips“. Dabei fokussiert sie vor allem auf folgende Punkte8

  • Ein bloßes Update des Status der Aufgaben, Projekte, … ist zu wenig und sollte falls notwendig in einem eigenen Meeting erfolgen. Man sollte auf Themen, die schwieriger im Team oder per E-Mail zu diskutieren sind, fokussieren.
  • Das Gespräch ist in erster Linie ein Gespräch für die MA und was sie für wertvoll, nützlich, notwendig halten, weniger für die Führungskraft. Nur dann bringen sie ihre volle Wirkung.

 

Inhalte / Fragen

Zu den Empfehlungen der Google-Manager gehören auch Beispiele für die Inhalte der Agenda

Mögliche Punkte

    • Anfangs-Fragen
    • Zusammenfassung der letzten Woche / 14 Tage (Rückschau, Review, Retro)
    • Unterstützung / benötigte Ressourcen?
    • Leistungen, Erfolge, Misserfolge, erledigt – noch nicht erledigt
    • Herausforderungen, Probleme, Schwierigkeiten, Blockierungen
    • Ziele, Vorhaben für nächste Woche
    • Nächste Schritte in Projekten: Maßnahmen / Aktionen, …
    • Administrative Fragen: Urlaube Ferien, Budget-Gespräche
    • eigene Tätigkeit / Funktion  / Aufgaben / Karriere
    • Feedback
    • Beziehungs-Check, Team-Check

Gesprächsziele zu überlegen ist ein ähnlicher Punkt zur Generierung der Inhalte in 1:1-Meetings. Julie Zhuo zeigt in ihrem Bestseller „The Making of a Manager“ 4 Gesprächsziele für Gespräche zwischen Führungskräften und ihren „direct reports“ auf, die auch für 1:1-Gespräche gelten:9 10  11 12

  1. Die Top-Prioritäten diskutieren
  2. Kalibrieren, was für uns Exzellenz (what „great“ looks like) bedeutet
  3. Sich gegenseitig Feedback geben
  4. Reflektieren, wie die Dinge gerade laufen (Was läuft gut? Was läuft nicht so gut? – Wo gibt es Luft nach oben?)

4 Gesprächsziele fehlen – ergänzen——————–

Nicht alle Punkte müssen in jedem Arbeitsgespräch enthalten sein. Aber die Gesprächsziele können eine Checkliste für die Planung dieser Gespräche sein.

 

Gespräche zwischen Tür und Angel

(Führungs-)Gespräche zwischen Tür und Angel sind auch wichtig, man sollte nicht unterschätzen. Sie werden im Führungsalltag gebraucht. Sie ergänzen die regelmäßigen 1:1 Meetings, aber sie können sie nicht ersetzen.

Diese Zwischendurch Gespräche können entweder

  • inhaltlich intendiert sein (z. B.: Die Führungskraft steckt den Kopf zur Tür herein und sagt einem Mitarbeiter: „Vergisst du eh nicht, die Präsentation für unser Kundengespräch um 17:00 Uhr zu überarbeiten und die Daten zu aktualisieren. Es dürfen absolut keine Fehler enthalten sein. Ist das klar?“)
  • oder eine Kontakt-Intention haben. Jede Führungskraft sollte regelmäßig mit all seinen MA Kontakt haben, zumindest einmal täglich. (z. B.: „Hallo, wie geht’s. Ist alles in Ordnung? Brauchst du irgendwo Unterstützung?“)

Auch wenn diese spontanen Gespräche oft sehr kurz sind, sollen sie doch in einer wertschätzenden Gesprächshaltung erfolgen. Das unterschätzen viele Führungskräfte. In den obigen Formulierungen ist die erste Formulierung deutlich weniger wertschätzend („Ist das klar?“ – klingt mehr nach einem Befehl als einer echten Frage) als die zweite („kann ich helfen?). Ich rede als Führungskraft immer mit einem Menschen und nicht bloß mit einem Funktionsträger. Und es kommt sehr deutlich bei den MA an, ob sie wertschätzend menschlich behandelt werden oder nicht. Und die Wirkung ist viel höher als das viele annehmen. Das wissen wir z. B.  sehr klar aus Studien zum ‚transformationalen Führungsstil‚.

Der Unterschied zu den 1:1s ist, dass sie

  • spontaner / ungeplanter,
  • kürzer, flüchtiger, oberflächlicher
  • mit weniger Aufmerksamkeit und
  • häufig unter Zeitdruck

geführt werden. Wissen wir schon aus Kommunikationsstudien im Dunstkreis von Watzlawick, dass Gespräche die große Tendenz haben, nicht zu klappen, so erhöht sich diese Fehleranfälligkeit bei diesen Gesprächen beträchtlich und damit auch die damit verbundenen negativen Wirkungen.13

Oft wird im Zusammenhang mit Tür-und-Angel-Gesprächen und der Einführung von 1:1-Meetings gefragt, wieviel Zeit eine Führungskraft für Gespräche mit ihren MA reservieren sollte. Natürlich gibt es keine allgemeingültige Antwort darauf, da es auf die Art der Organisation, der Branche, der Art der Arbeit … ankommt. Ein erster Orientierungswert könnte 1 – 2 Stunden je Mitarbeiter sein – in Summe für alle Kontaktanlässe allein oder im Team.

 

Las Vegas Regel in Gesprächen

Wenn nicht ausdrücklich anders vereinbart, sollten bei allen 1:1-Gesprächen die Las Vegas oder Vertrauensregel gelten. Wörtlich heißt sie: „What happens in Vegas, stays in Vegas“.14

 

Einführung von 1:1-Gesprächen

Werden in einem Führungs-Bereich noch keine regelmäßigen 1:1er durchgeführt, so ist ihre Einführung gut zu planen (eine strategische Aufgabe der FK). Sehen die MA keinen Sinn in dieser Maßnahme, so kann es zu Widerständen und Problemen kommen.

 

Querverweise

 

Literatur und Links

One-on-One-Meetings

o. A. (Google): Tool: Hold effective 1:1 meetings. Aus: rework.withgoogle.com. https://rework.withgoogle.com/guides/managers-coach-managers-to-coach/steps/hold-effective-1-1-meetings.

o. A.: A guide to 1:1 meetings. How regular one-on-one meetings help forge strong manager-employee
relationships, and how to make them work. Aus: www.small-improvements.com. https://www.small-improvements.com/resources/1-on-1-meetings/.

Julia B. Austin: Master the One-on-One Meeting. Aus: hbswk.hbs.edu. https://hbswk.hbs.edu/item/master-the-one-on-one-meeting.15

Robert Sutton, Ben Wigert: More Harm Than Good: The Truth About Performance Reviews. www.gallup.com. https://www.gallup.com/workplace/249332/harm-good-truth-performance-reviews.aspx.16]

Winfried Berner: Einzelgespräche: Fortschritt unter vier Augen. Aus: www.umsetzungsberatung.de. https://www.umsetzungsberatung.de/methoden/einzelgespraech.php.

o. A.: The purpose of 1:1 (one-on-one) meetings — with example questions. Aus: www.leapsome.com. https://www.leapsome.com/blog/meeting-with-purpose-the-unique-benefits-of-1-on-1-meetings.

o. A. (Leapsome): Free 1:1 (one-on-one) meeting template for productive managers & top tips for effective meetings. Aus: www.leapsome.com. https://www.leapsome.com/blog/one-on-one-meeting-template.

Amy Adkins, Brandon Rigoni: Managers: Millennials Want Feedback, but Won’t Ask for It. Aus:  www.gallup.com. June 2, 2016. https://www.gallup.com/workplace/236450/managers-millennials-feedback-won-ask.aspx.

o. A.: (Konflux): One-on-Ones. Aber regelmäßig! Aus: www.konflux-beratung.at. https://www.konflux-beratung.at/fileadmin/konflux/iob/IOB-One-on-Ones.pdf.

Harald Mieg: Erste Hinweise für Arbeitsgespräche. Aus: www.fh-potsdam.de. 20.10.2015. https://www.fh-potsdam.de/fileadmin/user_dateien/1_informieren/E_Organisation/a_Bibliothek/Bibliothek/Checklisten_Schreibwerkstatt/fl2_checkliste_mieg_arbeitsgespraech.pdf.

Axel Kühnle: Wie werden One-on-One-Gespräche geführt?. Aus: www.business-wissen.de. 6. 5. 2020. https://www.business-wissen.de/artikel/mitarbeitergespraeche-wie-werden-one-on-one-gespraeche-gefuehrt/.

Cristina Luisa: 7 Dinge, die gute Führungskräfte bei One-On-One Dialogen anwenden. Aus redbooth.com. 20.3.2016. https://redbooth.com/hub/de/dinge-die-gute-fuehrungskraefte-bei-one-on-one-dialogen-anwenden/.

Matthias Hettl: One-on-One Mitarbeitergespräche richtig führen. Aus: magazin.hettl-consult.de. https://magazin.hettl-consult.de/one-on-one-mitarbeitergespraeche-richtig-fuehren/.

Team Leapsome: Kostenlose Vorlage & Top-Tipps für produktive 1:1-Meetings. Aus: de.leapsome.com. https://de.leapsome.com/blog/1-1-meeting-template.

Team Leapsome: Effiziente Meetings & Kommunikation. Besprechungen optimieren (auch asynchron!). Aus: de.leapsome.com. https://de.leapsome.com/blog/efficient-meetings-communication.

Hettl: One-on-One Mitarbeitergespräche – Checkliste. Aus: magazin.hettl-consult.de. https://magazin.hettl-consult.de/one-on-one-mitarbeitergespraeche-checkliste/#.

Hettl: One-on-One Mitarbeitergespräche richtig führen. Aus: magazin.hettl-consult.de. https://magazin.hettl-consult.de/one-on-one-mitarbeitergespraeche-richtig-fuehren/.

o. A.: 154 Best Check-In Questions to Drop in Meetings. Aus: reclaim.ai. 29. 8. 2023. https://reclaim.ai/blog/check-in-questions.

o. A.: Die besten Check-in-Fragen für Meetings. Stärkere Bindungen mit Ihrem Team aufbauen. Aus: zavvy.io. https://www.zavvy.io/de/blog/check-in-questions.

o. A.: One-on-one Meetings. Guide for managers. Aus: zavvy.io. 5. 1. 2024. https://www.zavvy.io/de/blog/pers%C3%B6nliches-treffen.

 

 

Gespräche im Gehen

Marily Oppezzo, Daniel L, Schwartz: Give Your Ideas Some Legs. The Positive Effect of Walking on Creative Thinking.  April 2014. Journal of Experimental Psychology. Learning Memory and Cognition.  40(4). 1142-1152. Follow journal. DOI: https://doi.org/10.1037/a0036577. Aus: PubMed.  https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fa0036577.  Auch aus: https://www.researchgate.net/publication/261768023_Give_Your_Ideas_Some_Legs_The_Positive_Effect_of_Walking_on_Creative_Thinking.

Matthias Hettl: Walk & Talk Meeting steigert Ihre Effektivität – Teil I. Teil II. Aus: magazin.hettl-consult.de. https://magazin.hettl-consult.de/walk-talk-meeting-steigert-ihre-effektivitaet-teil-i/. (Teil I). https://magazin.hettl-consult.de/walk-talk-meeting-steigert-ihre-effektivitaet-teil-ii/. (Teil II).

Google’s Oxygen Projekt

Melissa Harrell, Lauren Barbato: Great managers still matter. the evolution of Google’s Project Oxygen. Aus: rework.withgoogle.com. https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/.

 

Las-Vegas-Regel (Vertraulichckeitsregel)

Matthias Hettl: Las Vegas Regel. Aus: magazin.hettl-consult.de. https://magazin.hettl-consult.de/las-vegas-regel/.

 

Radical Candor: Kim Scott

Kim Scott: Radical Candor. Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity. Fully Revised & Updated Edition. St Martin’s Publishing Group 2019.(1-MacMillan 2017). 17

Marily Oppezzo, Daniel L, Schwartz: Give Your Ideas Some Legs.18

 

„The Making of a Manager“

Julie Zhuo: The Making of a Manager. What to Do When Everyone Looks to You. Random House.  2019.

Toby Sinclair: Book Summary: The Making of a Manager by Julie Zhuo. Aus: www.tobysinclair.com.
Apr 1, 2021. https://www.tobysinclair.com/post/book-summary-the-making-of-a-manager-by-julie-zhuo.19

 

Tür-und-Angel-Gespräche in der Pädagogik / Elterngespräche

o. A.: Die Elternarbeit. Methoden und Formen. Betrachtet vom Standpunkt der Konflikt- und Präventionsarbeit. Aus: www.friedensbuero-graz.at. Memento in: web.archive.org. 12. 5. 2013.  https://web.archive.org/web/20130512190146/http://www.friedensbuero-graz.at/cms/fileadmin/user_upload/Schule/Materialien/Elternarbeit/05_Elternarbeit.pdf.

Fred Bernitzke: Methoden der Elternarbeit. Aus: www.ganztag-blk.de. Speyer, April 2006. Memento 12. 5. 2013 in: web.archive.org. https://web.archive.org/web/20130512124946/http://www.ganztag-blk.de/cms/upload/pdf/berlin/Bernitzke_Elternarbeit.pdf.

  1.   Der Beitrag ist eine Aktualisierung und Erweiterung des Beitrags über Arbeitsgespräche. ↵
  2.   Vgl. zu Covey den Beitrag zu Hat jede Führungskraft strategische Aufgaben?. ↵
  3.   Vgl. Amy Adkins, Brandon Rigoni: Managers: Millennials Want Feedback, but Won’t Ask for It.    ↵
  4.   Amy Adkins, Brandon Rigoni: Managers: Millennials Want Feedback, but Won’t Ask for It.    ↵
  5.   Vgl. Marily Oppezzo, Daniel L, Schwartz: Give Your Ideas Some Legs. Matthias Hettl: Walk & Talk Meeting steigert Ihre Effektivität – Teil I. Teil II.   ↵
  6.   Vgl. o. A. (Google): Tool: Hold effective 1:1 meetings.    ↵
  7.   Julie Zhuo: The Making of a Manager.  ↵
  8.   Vgl. auch die Zusammenfassung von Toby Sinclair (Book Summary: The Making of a Manager by Julie Zhuo.)

    Julie Zhuo’s One-On-One Tips:

    • „I recommend no less than a weekly 1:1 with every report for thirty minutes, and more time if needed.
    • One-on-ones should be focused on your report and what would help him be more successful, not on you and what you need.
    • If you’re looking for a status update, use another channel.
    • Rare one-on-one face time is better spent on topics that are harder to discuss in a group or over email.
    • The ideal 1:1 leaves your report feeling that it was useful for her. If she thinks that the conversation was pleasant but largely unmemorable, then you can do better.
    • I tell my reports that I want our time together to be valuable, so we should focus on what’s most important for them.
    • Discuss top priorities: What are the one, two, or three most critical outcomes for your report and how can you help her tackle these challenges?“
      Aus: Toby Sinclair Book Summary: The Making of a Manager by Julie Zhuo.

    ↵

  9.   Julie Zhuo: The Making of a Manager.   ↵
  10.   Zhuo formuliert auch konkrete Fragen für 1:1s:

    Questions for one-on-ones:

    „Here are some of Julie Zhuo’s favorite questions to get the conversation moving:

    Identify:

    • What’s top of mind for you right now?
    • What priorities are you thinking about this week?
    • What’s the best use of our time today?

    Understand:

    • What does your ideal outcome look like?
    • What’s hard for you in getting to that outcome?
    • What do you really care about?
    • What do you think is the best course of action? What’s the worst-case scenario you’re worried about?

    Support:

    • How can I help you?
    • What can I do to make you more successful?
    • What was the most useful part of our conversation today?“

    ↵

  11.   Eine andere Fragensammlung findet sich in o. A.: 154 Best Check-In Questions to Drop in Meetings.:

    „Examples of one-on-one check-in questions:

    1. What milestones have you hit?
    2. What obstacles or blockers are you facing in your work?
    3. What are your goals between now and our next meeting?
    4. What are your three highest priority tasks right now?
    5. Are you able to find enough space for focus time in your calendar every week?
    6. How is your meeting load – do you feel you’re attending any unnecessary or unproductive meetings?
    7. Are you feeling overwhelmed with distractions or interruptions throughout the workday?
    8. Are you having any issues with context switching balancing so many tasks?
    9. How do you determine which task to take on next?
    10. Do you feel you have enough flexibility in your work schedule to meet priority changes?
    11. How do you plan your time every day or week?
    12. Do you have any task work or meetings that are forcing you to stay late throughout the week?
    13. How often do you feel you don’t have enough time to meet your deadlines?
    14. How is work at the company aligning with your career goals?
    15. How can I better support your work?
    16. Are there any changes you think we should consider for this project?
    17. What do you like most about working for this team/company?
    18. What do you like least about working for this team/company?
    19. What’s been on your mind lately?
    20. Are there any recent projects or tasks that you’re particularly proud of?
    21. Which work items have you most excited right now?
    22. How are you feeling about your workload this week?
    23. Is there anything you need from me or the team to help you be more successful?
    24. Have you learned any new skills or techniques since we last met?
    25. Are there any areas where you’d like to receive more feedback or guidance?
    26. How are you balancing your work and personal life at the moment?
    27. How do you personally measure success?
    28. How do you feel about the company culture and your place in it?
    29. How do you see your role evolving in the coming months?
    30. Where would you like to see your career in the next couple of years?
    31. Are there any training or development opportunities that you’re interested in pursuing?
    32. What are your thoughts on our team’s communication?
    33. How well do you feel the team is collaborating today?
    34. Do you have any new ideas you’d like to share?
    35. How are you feeling about your current work-life balance?
    36. Is there anything at work that could potentially lead you to burn out?
    37. Are you taking enough personal time off – when was your last PTO?
    38. Are there any challenges you’re currently experiencing that you’d like to discuss?“

    ↵

  12.   Check-in-Fragen für wöchentliche Treffen. Aus: o. A.: Die besten Check-in-Fragen für Meetings.

    Die Zusammenfassung der Vorwoche:

    • Welche Prioritäten haben Sie und Ihr Team in der vergangenen Woche gesetzt?
    • Auf welche Errungenschaften der vergangenen Woche sind Sie besonders stolz?
    • Welche konkrete Aufgabe hat Sie in der letzten Woche beschäftigt?
    • Auf welche Herausforderungen und Rückschläge sind Sie gestoßen? Wenn nicht, welche potenziellen Risiken sehen Sie, die Ihren Fortschritt behindern könnten?

    Unterstützung oder Ressourcen, die vom Team benötigt werden:

    • Wie hoch ist Ihre Arbeitsbelastung im Moment in Prozent?
    • Wie können wir Sie dabei unterstützen, den Erfolg Ihres Projekts zu sichern?
    • Welche Ressourcen oder Unterstützung brauchen Sie für die Zukunft?

    Projekte oder Aufgaben in der Pipeline für die laufende Woche:

    • Welche anstehenden Projekte oder Aufgaben wollen Sie in dieser Woche bewältigen?
    • Was haben Sie bei unserem letzten Check-in gelernt, das Sie in Zukunft anwenden können?

    Fragen zum Beziehungs-Check-in

    • Einholung von Feedback von den Mitarbeitern:
    • Was gefällt Ihnen an unserer Zusammenarbeit am besten?
    • Gibt es etwas, das Sie an unserer Arbeitsbeziehung ändern möchten?
    • Erfülle ich Ihre Erwartungen als Führungskraft?
    • Welche Verbesserungen in unserer Dynamik möchten Sie empfehlen?
    • Auf einer Skala von 1 bis 10 (wobei 10 der höchste Wert ist), wie groß ist Ihrer Meinung nach unser gegenseitiges Vertrauen?

    Bewertung der Karrierepläne der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens:

    • Sind Sie mit Ihrer derzeitigen Position zufrieden?
    • Was sind Ihre jüngsten Erfolge, sowohl persönlich als auch beruflich?
    • Haben Sie das Gefühl, dass Sie in Bezug auf Ihre berufliche Laufbahn auf dem richtigen Weg sind?
    • Welche Unterstützung brauchen Sie, um Ihre Karriereziele zu erreichen?

    Fragen zur Leistungsüberprüfung in Sitzungen

    Erledigung einer Aufgabe oder eines Projekts:

    • Welche konkrete Aufgabe hat Ihnen diese Woche geholfen, einen Schritt weiterzukommen?
    • Können Sie uns den Bericht über Ihr letztes Projekt mitteilen?
    • Wenn Sie erfolgreich waren, was war die schwierigste Aufgabe, die Sie bei diesem Projekt zu bewältigen hatten?
    • Wenn es zu Verzögerungen kommt, was kann Ihrer Meinung nach in Zukunft getan werden?
    • Welche kurz- und langfristigen Ziele möchten Sie für den Erfolg dieses Projekts setzen?
    • Wie arbeiten Sie darauf hin, Ihre Ziele zu erreichen?
    • Gibt es bemerkenswerte Errungenschaften bei Ihren aktuellen Aufgaben oder Projekten, die Sie mitteilen möchten?

    Gesamtleistung des Mitarbeiters:

    • Wie fühlen Sie sich in Ihrer derzeitigen Position?
    • Was sind Ihre Stärken und Schwächen als Arbeitnehmer?
    • Glauben Sie, dass Sie Ihre Stärken ausreichend ausschöpfen?
    • Wie arbeiten Sie daran, Ihre Schwächen zu überwinden?
    • Wie sehen Sie die Entwicklung Ihrer Rolle in den nächsten 1/3/5 Jahren?
    • Gibt es spezielle Ausbildungs- oder Entwicklungsmöglichkeiten, bei denen wir Sie unterstützen sollen?

    Fragen zum Check-in der psychischen Gesundheit

    • Auf einer Skala von 1 bis 5 (wobei 5 der höchste Wert ist), wie hoch ist Ihr derzeitiges Stressniveau?
    • Wodurch fühlen Sie sich gestresst?
    • Wodurch fühlen Sie sich ängstlich, und wie oft treten diese Gefühle auf?
    • Sind Sie mit Ihrer Arbeit zufrieden? Was würden Sie gerne ändern, um glücklicher zu werden?
    • Was motiviert Sie bei der Arbeit und im Leben im Allgemeinen?
    • Was inspiriert Sie bei der Arbeit und im Leben im Allgemeinen?
    • Wie gehen Sie mit Ihren Gefühlen um?
    • Was hilft Ihnen, bei der Arbeit produktiv und konzentriert zu bleiben?
    • Was sind die Dinge, für die Sie dankbar sind?
    • Was machen Sie in Ihrer Freizeit, um sich zu entspannen?
    • Wie praktizieren Sie Selbstfürsorge?“

    ↵

  13.   Tür-und-Angel-Gespräche stammen vermutlich ursprünglich aus der Pädagogik und beziehen sich dort auf kurze, flüchtige Gespräche zwischen Eltern und Lehrern / Pädagogen, z. B. wenn Eltern in Kindergarten oder in der Grundschule ihre Kinder abholen und ein (beziehungsfördernder) Smalltalk erfolgt. Oder auch, wenn Eltern „den Kopf bei der Konferenztür hereinstecken, um kurz mit einem Lehrer zu reden. Mit „Angel“ ist dabei kein Fischereigerät gemeint, sondern eine Türangel. ↵
  14.   Vgl. Matthias Hettl: Las Vegas Regel. ↵
  15.   Aktualisiere mit Julia B. Austin: Master the One-on-One Meeting. ↵
  16. Aktualisiere ↵
  17.   Kim Scott fordert auch für 1:1-Gespräche radikale Offenheit:

    Klappentext:

    Radical Candor has been embraced around the world by leaders of every stripe at companies of all sizes. Now a cultural touchstone, the concept has come to be applied to a wide range of human relationships.

    „The idea is simple: You don’t have to choose between being a pushover and a jerk. Using Radical Candor—avoiding the perils of Obnoxious Aggression, Manipulative Insincerity, and Ruinous Empathy—you can be kind and clear at the same time.

    Kim Scott was a highly successful leader at Google before decamping to Apple, where she developed and taught a management class. Since the original publication of Radical Candor in 2017, Scott has earned international fame with her vital approach to effective leadership and co-founded the Radical Candor executive education company, which helps companies put the book’s philosophy into practice.

    Radical Candor is about caring personally and challenging directly, about soliciting criticism to improve your leadership and also providing guidance that helps others grow. It focuses on praise but doesn’t shy away from criticism—to help you love your work and the people you work with.

    Radically Candid relationships with team members enable bosses to fulfill their three core responsibilities:
    1. Create a culture of Compassionate Candor
    2. Build a cohesive team
    3. Achieve results collaboratively.“  
    Kim Scott: Radical Candor. Klappentext.

    ↵

  18.   „Vier Experimente zeigen, dass Gehen die kreative Ideenfindung in Echtzeit und kurz danach fördert. In Experiment 1 absolvierten Erwachsene im Sitzen und dann beim Gehen auf einem Laufband den Guilford-Alternate-Uses-Test (GAU) für kreatives divergentes Denken und den Compound-Remote-Associates-Test (CRA) für konvergentes Denken. Beim Gehen steigerte sich die Kreativität der Teilnehmer beim GAU um 81 %, die Punktzahl beim CRA stieg jedoch nur um 23 %. In Experiment 2 absolvierten die Teilnehmer den GAU im Sitzen und dann im Gehen, im Gehen und dann im Sitzen oder im doppelten Sitzen. Auch hier führte das Gehen zu höheren GAU-Werten. Darüber hinaus zeigten die Teilnehmer beim Sitzen nach dem Gehen einen verbleibenden kreativen Schub. Experiment 3 verallgemeinerte die vorherigen Auswirkungen auf das Gehen im Freien. Experiment 4 testete die Auswirkung des Gehens auf die kreative Analogiegenerierung. Die Teilnehmer saßen drinnen, liefen drinnen auf einem Laufband, gingen draußen oder wurden im Rollstuhl nach draußen gerollt. Ein Spaziergang nach draußen brachte die neuartigsten und qualitativ hochwertigsten Analogien hervor. Die Auswirkungen der Stimulation im Freien und des Gehens waren trennbar. Gehen eröffnet den freien Ideenfluss und ist eine einfache und robuste Lösung für die Ziele der Steigerung der Kreativität und der Steigerung der körperlichen Aktivität. (PsycINFO Database Record (c) 2014 APA, alle Rechte vorbehalten). “ Übersetzung des Abstract ↵
  19. „THE MAKING OF A MANAGER„: Sinclair fasst die wesentlichen Aussagen von Zhuo zusammen:

    Zentrale Botschaft:

    „People will forget what you said,
    people will forget what you did,
    but people will never again forget how you made them feel.“

    Zentrale Ideen:

    1. Die zentralen Aufgaben einer Führungskraft sind,
      • ein Team zu entwickeln, das gut zusammenarbeitet,
      • die MA zu unterstützen, ihre Karriereziele zu erreichen,
      • die Arbeitsprozesse so zu gestalten, dass die Arbeiten effizient und frustfrei („smoothly“) erledigt werden können.
    2. Leadership kann nicht verliehen werden. Es muss verdient werden. Die MA sollten dir folgen wollen.
    3. Führung ist eine sehr persönliche Reise. Wenn du dich nicht selbst gut führen kannst, nicht gut mit dir umgehen kannst („have a good handle of yourself“), wirst du auch dein Team nicht gut führen können. (Selbstmanagement und Selbstfürsorge sind daher für Führungskräfte zentral.)
    4. Für gute Führung ist es notwendig, dass Führungskräfte „tief“ in ihre personalen Kompetenzen investieren: Sich bewusst werden („self-awareness“)
      • der eigenen Stärken
      • der eigenen Werte
      • der eigenen Komfort-Zonen
      • der blinden Flecken
      • der eigenen Vorurteile, Voreingenommenheiten, Einseitigkeiten, Parteilichkeiten, Befangenheiten, Wahrnehmungsfehler, Abwehrmechanismen, Monoperspektiven … (Bias)
        – nur so erkennt man seine Trigger (Auslöser für Emotionen, Empfindungen, psychische Symptome …, „Knöpfe“, innere Hotspots (psychische Komplexe), …

    Zitat

    „When managing managers, success becomes more and more about mastering a few key skills:

    • hiring exceptional leaders,
    • building self-reliant teams,
    • establishing a clear vision, and
    • communicating well.“

    Top Takeaway

    💡 „Your success managing others is dependent on how well you can manage yourself.“

    ↵

2 Kommentare

  1. Sehr differenzierter Artikel zu 1:1-Meetings. Ich nutze diese Meetings noch, um Mitarbeitern auch „außerhalb“ des Unternehmens Support zu geben und dadurch meine Wertschätzung zu zeigen.

    1. Author

      ja, ich finde das 1:1-Meeting als eines der wichtigsten Führungstools. Danke für den Kommentar. Was meinst du mit „Mitarbeiter außerhalb des Unternehmens“?

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