Authentisch Führen

Authentisch nennt man im Alltag ein Führungsverhalten, bei denen sich Führungskräfte so geben wie sie sind, nicht künstlich Verhaltensweisen oder Lebensstile zeigen, die nicht zu ihnen passen, „die sie nicht sind“. Dass es als Führungskraft nicht genügt, wenn man sich nicht verstellt, zeigen die Ergebnisse einiger Studien. Ein erfolgreicher und wirksamer Führungsstil braucht mehr.

In diesem Beitrag geht es darum, zu zeigen,

• was (erfolgreiches) authentisches Führungsverhalten ausmacht, welche Dimensionen es umfasst, und auch,
• wie man es messen bzw. diagnostizieren kann (bei sich und bei anderen).

 

Was ist authentische Führung?

In der Alltagssprache ist authentisch ein Verhalten, das echt, unverfälscht, aufrichtig, wahrhaftig ist. Im wissenschaftlichen Bereich umfasst es 4 Dimensionen²

1. Selbsterkenntnis
2. eine ausgewogene Informationsverarbeitung betreiben
3. ihre Beziehungen transparent gestalten
4. moralisch handeln (nach einer internalisierten Moralität)

1. Selbsterkenntnis

Man kann nur authentisch nach eigenen Werten, Überzeugungen, Präferenzen, Einstellungen,  … führen, wenn man sich dieser bewusst ist, wenn man die eigenen Gedanken und Gefühle kennt und ihnen vertraut. Jemand, der sich nicht bei sich auskennt, nicht bewusst / reflektiert ist, die eigen Ziele, Werthaltungen, Einstellungen, aber auch Verhaltens- und Entscheidungs-Muster … nicht kennt, kann nicht nach diesen Prinzipien führen. Authentizität erfordert auch ein Bewusstsein darüber, wie man auf andere wirkt („Fremdbild“).

2. Ausgewogene Informationsverarbeitung

Auch Personen mit Tunnelblick können nicht authentisch führen. Gardener bezieht sich dabei vor allem auf die ausgewogene Verarbeitung von selbstbezogenen Informationen, d. h. die Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen, der positiven und negativen Eigenschaften, den hellen und dunklen Seiten der eigenen Persönlichkeit. ³

3. Transparente Beziehungsgestaltung

Diese Dimension umfasst den offenen Selbstausdruck⁴. Offenheit bedeutet mit den eigenen Meinungen und Gefühlen nicht hinter dem Berg zu halten, sondern sie offen und ehrlich auszudrücken – auf eine wertschätzende, nicht abwertende und nicht aggressive Art und Weise („toxische Ehrlichkeit„), vor allem wenn sie kritische Elemente beinhalten – aber auch nicht in einer (fried-)höflichen falschen Freundlichkeit („gelernte Inkompetenz„)

4. Internalisierte moralische Werthaltung

Hier geht es darum, moralische Werte nicht nur im Gespräch zu vertreten, sondern sie auch im Führungsalltag zu leben („walk the talk„). Führungskräfte die ihren Mitarbeiter*innen Sparsamkeit predigen oder ihnen einen Sparkurs verordnen, sich selbst aber regelmäßig ein Firmenauto der Superklasse genehmigen, handeln nicht authentisch.

Konkurrierende Dimensionen

Die Ergebnisse zeigen uns: Es genügt nicht „naiven Authentizismus“ zu leben – Wenn sie z. B. regelmäßig emotional ausrasten und dann meinen: „So bin ich halt, ich will mich nicht verstellen.“ oder wenn sie ihren Mitarbeiter*innen desaströse Rückmeldungen geben und das mit dem simplen Spruch „Ich bin hart aber herzlich“ begründen. Das ist nicht authentisch, zumindest nicht im reflektierten Sinn. Oft mangelt es hier an Selbsterkenntnis und moralischer Werthaltung.

Es kommen vielmehr Aspekte dazu, die auch teilweise in Konkurrenz oder sogar im Widerspruch mit naiver Offenheit stehen. Unmoralisches Handeln kann zwar offen und transparent ausgelebt werden. Deswegen ist es noch nicht authentisch. Authentizität verlangt vielmehr diese 4 Dimensionen in reflektierter Balance zu halten und hier ein gewisses Maß an Kompromiss einzugehen.

Beispiel einer authentischen Führungskraft

Jenny S. Wesche und Lena Fleig⁵ bringen ein Beispiel einer authentischen Führungskraft aus der öffentlichen Wahrnehmung.

Eine Führungskraft, die häufig als authentisch‘ beschrieben wird, ist der ehemalige Teamchef der deutschen Fußballnationalmannschaft der Männer Rudi Völler. Dabei werden oftmals seine Herkunft und sein Äußeres als zwei Aspekte genannt, die ihn in den Augen der Öffentlichkeit authentisch wirken lassen: Aufgewachsen in den 1960em in Hanau-Lamboy (zu der Zeit ein Arme-Leute- und Rotlichtbezirk) und aus einfachen Verhältnissen stammend (Moreno 2010) wurde er als „eifrischend geerdet, unakademisch, einer aus dem Volk“ wahrgenommen (Mirbach 2010). Trotz wechselnder Moden blieb Rudi Völler stets seiner markanten Frisur, „ VoKuHiLa“ (vorne kurz und hinten lang) mit Oberlippenbart treu, was ihm nicht zuletzt seinen Spitznamen „Tante Kathe“ einbrachte (Mirbach 2010).
Die öffentliche Wahrnehmung Rudi Völlers als authentisch wurde aber vor allem durch sein Verhalten geprägt. Ein eindrucksvolles Beispiel ereignete sich in einem Live-Interview während der Qualifikationsphase zur Fußballnationalmannschaft 2003: Nach einem verlorenen Qualifikationsspiel gegen die isländische Fußballnationalmannschaft verrissen die Kommentatoren Günter Netzer und Gerhard Delling das Spiel der deutschen Fußballnationalmannschaft, worauf Rudi Völler als Teamchef sehr impulsiv reagierte:

„Delling, das ist eine Sauerei, was der sagt. Die Geschichte mit dem Tiefpunkt, und nochmal ein Tiefpunkt. Da gibt’s nochmal einen niedrigen Tiefpunkt. Ich kann diesen Scheißdreck nicht mehr hören. Das muss ich ganz ehrlich sagen. Da stelle ich mich vor die Mannschaft. Natürlich war das heute nicht in Ordnung. Aber ich weiß nicht, woher die [Anm.: die Kommentatoren des Fußballspiels] das Recht nehmen, so etwas zu sagen. „(Rudi Völler, 06.09.2003)

Trotz anfänglicher Kritik aus den Medien erntete Rudi Völler mit seiner authentischen Reaktion, die sich von den üblicherweise abwiegelnden und beschwichtigenden Reaktionen anderer Trainer abhob, viele Sympathien seitens der Fans.

 

Selbstreflexion

globale Reflexion

• Wie authentisch erlebe ich mein Verhalten und mein Leben. Leben ich mein Leben – das Leben das zu mir passt? Oder wird des von Arbeit, Verpflichtungen, Gewohnheiten oder anderen inneren oder äußeren (Lebens-)Mustern ‚aufgefressen‘?⁶ (Selbstbild)
• Welche Rückmeldungen habe ich schon über meine Authentizität erhalten? (Fremdbild)
• Wie gut stimmen Selbst- und Fremdbild überein?

Die 4 Dimensionen der Authentizität

• Selbsterkenntnis: Inwieweit weiß ich, wer ich bin, was meine Verhaltens-Muster, Überzeugungen, Werte usw. sind?⁷
• Ausgewogene Informationsverarbeitung: In welchem Ausmaß versuche ich bei der Informations-Aufnahme und -Verarbeitung unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen?
• Transparente Beziehungsgestaltung: Inwieweit gelingt es mir, offen zu kommunizieren, mit meiner Meinung nicht hinter den Berg zu halten und aggressionsfrei Rückmeldung zu geben.
• Internalisierte moralische Werthaltung: In welchem Ausmaß gelingt es, mir meiner Werte bewusst zu sein und sie offen zu vertreten, ohne moralisierend zu wirken? In welchem Ausmaß lebe ich meine Werte („walk the talk“)?

 

Wie authentisch führe ich? – Messung authentischer Führung

Instrumente zur Messung der authentischen Führung sind z. B. ALQ (Auhtentic Leadership Questionnaire) und der ALI (Auhtentic Leadership Inventar) 

Hinweise zur Messung sind im Beitrag Authentisch Führen – Diagnose enthalten.

 

Querverweise

• Authentisch Führen – Diagnose. (passwortgeschützt)
• Warum lebe ich nicht mein authentisches Leben? Introjekte und Projektionen erkennen.
• Sollen Führungskräfte höflich kommunizieren, um Konflikte zu vermeiden? Das Konzept der „befähigten Inkompetenz“.

 

 

Literatur und Links

Jenny S. Wesche, Lena Fleig: Authentic Leadership. Authentische Führung praktizieren und trainieren. In: Jörg Felfe, Rolf van Dick (eds) Handbuch Mitarbeiterführung. Springer Reference Psychologie. Springer, Berlin, Heidelberg. 2016. https://doi.org/10.1007/978-3-642-55080-5_3. pp 3-14. Auch aus: researchgate.net. https://www.researchgate.net/profile/Jenny-Wesche/publication/303375705_Authentic_Leadership_Authentische_Fuhrung_praktizieren_und_trainieren/links/5a253cca4585155dd41ef2cd/Authentic-Leadership-Authentische-Fuehrung-praktizieren-und-trainieren.pdf. (full text)

Linda L. Neider, Chester A. Schriesheim: The Authentic Leadership Inventory (ALI). Development and empirical tests. The Leadership Quarterly. Volume 22, Issue 6, December 2011, Pages 1146-1164.  https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S104898431100155X?via%3Dihub.

Jörg Felfe, Rolf van Dick (eds): Handbuch Mitarbeiterführung. Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte. Springer, Berlin, Heidelberg. 2016. (mit Leseproben bis S. 39). (Zusätzliche e-book-Leseproben)

Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., & Walumbwa, F. O. (2005). „Can you see the real me?“ A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly, 16(3), 343–372. doi:10.1016/j.leaqua.2005.03.003. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984305000275.

Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. J. (2008). Authentic leadership. Development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89–126. doi:10.1177/0149206307308913. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206307308913. Auch in: www.semanticscholar.org. https://www.semanticscholar.org/paper/Authentic-Leadership%3A-Development-and-Validation-of-Walumbwa-Avolio/9a68e1020f0abfdad5f3e1cc524dc69daad9da67.

Ligia Petan, Mihai Bocarnea: Follower Perceptions of Authentic Leadership. A Comparison between Respondents from Romania and the United States. June 2016. Procedia – Social and Behavioral Sciences 221:142-150.
DOI: 10.1016/j.sbspro.2016.05.100. Aus researchgate.net. (full text) https://www.researchgate.net/publication/304105899_Follower_Perceptions_of_Authentic_Leadership_A_Comparison_between_Respondents_from_Romania_and_the_United_States.

Mirbach, A. (2010. April 13). Waldi und das Weizenbier. FOCUS.

Avolio, B. J., Gardner, W. L., & Walumbwa, F. O. (2007). Authentic leadership questionnaire. Menlo Park: Mind Garden.

Roof, R. (2014). Authentic leadership questionnaire (ALQ) psychometrics. Asian Journal of Business Ethics, 3(1), 57–64. doi:10.1007/s13520-013-0031-2.

Linda L. Neider, Chester A Schriesheim: The authentic leadership inventory (ALI). Development and empirical tests. The Leadership Quarterly, 22(6). 2011, 1146–1164. doi: https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.09.008.  Auch aus researchgate.net. https://www.researchgate.net/publication/251637925_The_Authentic_Leadership_Inventory_ALI_Development_and_empirical_tests.

Andrei A. Lux, Steven L. Grover, Stephen T. T. Teo: Reframing commitment in authentic leadership. Untangling relationship–outcome processes. Published online by Cambridge University Press: 06 December 2019. Journal of Management & Organization , First View , pp. 1 – 19. DOI: https://doi.org/10.1017/jmo.2019.78. (full text).

Goldman, B. M., & Kernis, M. H. (2002). The role of authenticity in healthy psychological functioning and subjective well-being. Annals of the American Psychotherapy Association, 5(6), January 2002, S. 18–20.

Kernis, M. H. & Goldman, B. M., (2004): From Thought and Experience to Behavior and Interpersonal Relationships. A Multicomponent Conceptualization of Authenticity. Aus: www.researchgate.net.  https://www.researchgate.net/publication/238115344_From_Thought_and_Experience_to_Behavior_and_Interpersonal_Relationships_A_Multicomponent_Conceptualization_of_Authenticity. (full text)

Kernis, M. H. (2003). Toward a Conceptualization of Optimal Self-Esteem. Psychological
Inquiry, 14(1), 1-26. doi:10.1207/S15327965PLI1401_01.  Aus: www.researchgate.net. https://www.researchgate.net/publication/228079142_Toward_a_Conceptualization_of_Optimal_Self-Esteem. (full text, abstract)

 

Vertrauen

Erdem, F./Ozen, J. (2003): Cognitive and affective dimensions of trust in developing team performance. In: Team Performance Management. An International Journal, Vol. 9 (Iss: 5/6), pp.13.

Svenja Hofert: Vertrauen und Leistung in agilen und nicht-agilen Teams. Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung. Studie 4/2015. teamworks-gmbh.de. https://teamworks-gmbh.de/wp-content/uploads/2015/05/vertrauen_leistung_agileundnichtagileteamarbeit_studie.pdf.

 

 

 

Abstracts:

Kernis, M. H. (2003). Toward a Conceptualization of Optimal Self-Esteem.⁸

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Andrei A. Lux, Steven L. Grover, Stephen T. T. Teo: Reframing commitment in authentic leadership.[1.  Engagement in authentischer Führung neu auslegen: Beziehungs-Ergebnis-Prozesse entwirren

„Affektives Organisationsengagement wird als Schlüsselfaktor zwischen authentischer Führung und wünschenswerten Mitarbeiterergebnissen theoretisch untersucht und empirisch getestet. Die Ergebnisse einer zweiwelligen Umfrage unter 830 Geschäftsleuten in Australien unterstützen ein serielles Mediationsmodell für die Wirksamkeit authentischer Führung.

Die Wahrnehmung authentischen Führungsverhaltens durch die Mitarbeiter beeinflusst

• ihre persönliche Identifikation und ihr affektives Vertrauen in den Leiter,
• was wiederum durch affektives Organisationsengagement vermittelt wird und
• sich positiv auf ihr Arbeitsengagement und ihre Arbeitszufriedenheit auswirkt.

Diese Ergebnisse untermauern frühere Arbeiten, die persönliche Identifikation und affektives Vertrauen als die beiden primären Vermittlungsmechanismen authentischer Führung betrachten.

Dieser Beitrag erweitert frühere Forschungen, indem er

• die wichtige Rolle der affektiven Bindungen der Mitarbeiter an ihre Organisation
• bei der Umsetzung authentischer Führung aufzeigt und
• in unserem Verständnis der Ergebnisse der Mitarbeiter über die Dyade hinausgeht.