Selbsteinschätzung:

Stellen Sie sich vor, sie sind in einer Situation, in der Mitarbeiter- und Aufgaben-Orientierung miteinander in Konflikt stehen. Sie müssen sich in der Konflikt-Situation Entscheidungen treffen, die darauf hinzielen, dass

• die Aufgaben richtig und rasch erledigt werden, die Ziele erreicht werden, eine hohe Leistung erbracht wird, … – mit der Gefahr, dass das Klima ihres Führungsbereichs beeinträchtigt wird
  oder eher darauf, dass
• sich die Mitarbeiter im Team wohlfühlen, eine gute Stimmung herrscht, die Mitarbeiter*innen wertschätzend miteinander umgehen, … – mit der Gefahr, dass die Leistungen ihres Führungsbereichs unter den Möglichkeiten liegen.

Je nachdem, was Ihnen wichtiger ist, weist dies darauf hin, dass Sie einen¹

• aufgaben-orientierten Führungs-Stil oder einen
• mitarbeiter-orientierten Führungs-Stil pflegen.

Fragen dazu:

• Sind die beiden Stile überhaupt klar zu unterscheiden bzw. zu messen?
• Ist es möglich, auch beides zu praktizieren oder keines von beiden?
• Ist es möglich, dass Sie je nach Situation unterschiedlich führen?
• Müsste man nicht ganz andere Dimensionen der Führung zugrunde legen?
• Wie ist man zu dieser Unterscheidung gekommen.

Einige Hinweise und Hintergründe dazu liefern uns die Ohio State Leadership Studies:

Die Ohio State Leadership Studies

Die Forschungen dazu stammen ursprünglich von einer interdisziplinären Forschergruppe an der Ohio State University in den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts. Ein Forscherteam um Fleishman wählte ein für die Führungsforschung neues Vorgehen.² Ihr Schwerpunkt war weder eine theoretische Analyse noch qualitative Untersuchungen. Sie wählten einen empirisch-quantitativen Ansatz. Sie entwickelten einen Bogen mit über 1000 Items (Verhaltens-Beschreibungen). Mitarbeiter wurden gebeten, das Verhalten ihrer unmittelbaren Vorgesetzten anhand der Fragebögen einzuschätzen. Die gesammelten Daten unterzogen sie statistischen Analysen (vor allem Faktorenanalysen) und erhielten schließlich zwei Dimensionen des Führungsverhaltens. Sie nannten die beiden

• ‚Initiating Structure‘ (Aufgaben-Orientierung, Leistungs-orientierte Führung): ‚Strukturen schaffen, Orientierung an den Zielen, Vorgabe von klaren Strukturen und Regeln zur Erfüllung der Aufgaben, Festlegen von Performance Standards, Fristen und Standardverfahren) und
• ‚Consideration‘ (Mitarbeiter-Orientierung, rücksichtsvolle Führung, ‚Rücksicht-Nahme‘): sich auf die Mitarbeiter*innen einlassen, Mitarbeiter*innen als gleichberechtigten Partner*innen behandeln).
  Diese beiden Dimensionen bildeten seither die Basis von zahlreichen Führungs-Modellen.

Führungs-Kompetenzen

Peter Bachiochi et al.³ hat ein Kompetenz-Modell für Führungskräfte („qualities of an effective team leader“) entwickelt, das unter anderem auf den Ohio-Studien aufbaut. Es wurde die Bedeutung von 20 Kompetenzen, gruppiert in 6 Kompetenz-Gruppen ermittelt:

• Fachliche Kompetenzen (background and expertise): nicht weiter differenziert
• Aufgaben-orientierte Kompetenzen (task-oriented skills): Planung/ Organisation, Entscheidung, Delegation, Problem-Lösung, Prozess-Optimierung, Motivation (im Sinn von ‚Antreiben‘)
• Interpersonale Kompetenzen (interpersonal skills): Konflikt-Management, Beeinflussung, Coaching, Mitarbeiter*innen verstehen und unterstützen
• Kommunikations-Kompetenzen (communication skills): Informieren, Zuhören, Feedback geben, eine Vision aufzeigen
• Netzwerk-Kompetenzen (Liaison skills, Verbindungs- / Beziehungs-Kompetenzen): Netzwerken, Verlässlichkeit / Verantwortlichkeit
• Charakter-Eigenschaften (personal characteristics / traits): Selbstvertrauen / emotionale Stabilität, Vertrauen, Flexibilität

Situatives Führen

Die US-amerikanischen Verhaltensforscher und Unternehmer Paul Hersey und Ken Blanchard haben ein Modell der situativen Führung entwickelt, das die beiden Führungs-Dimensionen Aufgaben- und Beziehungs-Orientierung (-Moment) verwenden.

• Beziehungs-Orientierung fokussiert vor allem auf die emotionale, vertrauensvolle Nähe der Führungskraft zu ihren Mitarbeiter*innen
• Unter Aufgaben-Orientierung fokussiert in diesem Modell auf das Festlegen der Aufgaben für jede Mitarbeiter_in. In Anlehnung an Otto Scharmers „Theorie U“⁴ wird auch systemisches mit systematischen Führen unterschieden ⁵ Beim systematischen Führen wird die Zuordnung fixer, vorgefertigter Aufgabenbereiche mit wenig Gestaltungs-Spielräumen betont.

Je nach Ausprägung der jeweiligen Dimension (gering / hoch) unterscheidet er vier Führungsstile:

• Telling (direktiver Führungs-Stil, Anweisung und Kontrolle)
• Selling (Führen durch Überzeugen, Hintergründe offenlegen, Rückfragen zulassen)
• Participating (partizipativer Führungs-Stil, Mitwirkung bei Entscheidungen)
• Delegation (delegativer Führungs-Stil, Übergabe von Verantwortung und Kompetenzen)

Die Führungs-Stile werden dem Reifegrad (Maturity-Score) der Mitarbeiter_innen zugeordnet. ⁶

Zusätzliche Literatur

Fleishman, Edwin A. (1953). The description of supervisory behavior. Journal of Applied Psychology, 37(1), 1-6.http://dx.doi.org/10.1037/h0056314.

Karl Waldkirch: (2009). Führungsstil. In: Erfolgreiches Personalmanagement in China. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8048-9_8. Aus: Erfolgreiches Personalmanagement in China. Rekrutierung, Mitarbeiterführung, Verhandlung. DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8048-9. Gabler Verlag Wiesbaden 2009. pp 79–83.

Anhang

Team leader qualities, Teil 1

Team leader qualities, Teil 2