Der Gesprächszyklus, um Probleme mit Mitarbeiter*innen zu klären

Der Gesprächszyklus besteht aus 5 Gesprächen bzw. Gesprächs-Phasen.

In diesem Beitrag geht es um Phase 3.

Schritt 3: Mit dem Mitarbeiter konkrete Vereinbarungen zur Problemlösung treffen

Der 3. Schritt des Gesprächs-Zyklus, das Vereinbarungs-Gespräch wird bei kleineren Problemen häufig gemeinsam mit dem Klärungs-Gespräch geführt – direkt im Anschluss daran, als 2. Phase des Gesprächs. Bei größeren Problemen oder unbefriedigendem Ausgang des Klärungs-Gesprächs kann es auch als 2. Gespräch in den darauf folgenden Tagen geführt werden – in dem Sinn: „Wir haben jetzt gemeinsam die Ursachen für das Problem geklärt, lass uns beide nachdenken, was wir vereinbaren können, um das Problem nachhaltig zu lösen und künftige Fehler zu vermeiden. Setzen wir uns doch in 2 Tagen zusammen, um gemeinsame Vereinbarungen zu treffen. …“

Das Vereinbarungs-Gespräch kann z. B. mit der Frage der Führungskraft beginnen: „Welche Lösungsvorschläge haben Sie?“ oder „Was kommt für dich als Lösung in Frage.“ oder „Hast du über die Lösung nachgedacht und wenn ja, zu welchen Ergebnissen bist du gekommen.“

Lösungsvorschläge von den Mitarbeiter*innen

Die Lösungen müssen keine vollkommene Beseitigung der Probleme beinhalten, aber zumindest eine Verbesserung, die für beide Seiten akzeptabel ist. Eventuell ist es auch nur ein erster Schritt („inkremantale Verbesserung„) zum gewünschten Zustand.

Die Lösungsvorschläge sollten (fast) immer von Mitarbeiter*in kommen. das erhöht das Commitment, das Ausmaß, in dem sich der Mitarbeiter der Lösung verpflichtet fühlt. Manche Lösungen scheinen für die Führungskraft sehr einfach zu sein: „Du brauchst ja nur das und das zu tun, ist doch nicht schwierig.“ Das ist jedoch nur aus der Sicht der Führungskraft, nicht aus der Sicht des Mitarbeiters, der die Situation gewöhnlich sehr viel komplexer wahrnimmt. Die Versuchung ist daher für die Führungskraft sehr groß, ‚einfache Lösungen‘ vorzuschlagen und die Zustimmung des Mitarbeiters zu bekommen zu forcieren. Die Zustimmung der Mitarbeiter*innen haben jedoch oft unterschiedliche Qualitäten, das „Ja“ kann unterschiedliches bedeuten, z. B.

„Ja, wir werden sehen …“ oder
„Ja, vielleicht geht das.“ oder
„Ich sag ja, damit das Gespräch endlich aufhört, mir geht es schon auf die Nerven“ oder
„Ich habe kein gutes Gefühl bei dieser Lösung, sie wird nicht klappen, aber mir fällt im Augenblick keine Begründung dafür ein“ oder
„Ich weiß nicht, was ich tun soll, ich brauche Zeit zum Nachdenken“ oder
„Ich fühle mich in die Enge getrieben und nur das vorläufige Ja gibt mir Zeit, aber ich werde es sicher nicht so machen.“ oder
„Mein Chef ist so ungeduldig, ich sage ja und später mach ich ihm klar, dass es so nicht geht“ oder
„Ich sage ja, die Führungskraft vergisst eh wieder und ich kann weitermachen wie bisher“ oder
„Die Begründung des Neins wäre mir zu peinlich, weil es meinen privaten Bereich betrifft, also sage ich ja“
oder …

Rolle der Führungskraft in diesem Gespräch – einem Gespräch auf Augenhöhe

Die Rolle der Führungskraft sollte

nicht die sein, die Lösung vorzuschlagen und durchzusetzen
sondern vom Mitarbeiter mögliche Lösungen zu erfragen, die vorgeschlagenen Lösungen durchzudiskutieren und eine von beiden Seiten akzeptierte zu finden und zu vereinbaren.

Kleine Ergänzungsvorschläge der Führungskraft sind möglich, sollten jedoch die Logik der vom Mitarbeiter vorgeschlagenen Lösung nicht torpedieren.

Die Rolle der Führungskraft sollte sein, Lösungen zu erfragen, sie durchzudiskutieren und die Durchführbarkeit und Akzeptanz der Lösung zu checken. Ein geeignetes Führungstool ist die 5-3-1 Regel der Führung.

Diese Rollenteilung: Der Mitarbeitende schlägt Lösungen vor und diskutiert sie mit der Führungskraft, fördert auch das grundlegende Mindset einer Vereinbarung: ein Gespräch auf Augenhöhe. Vereinbarungen sollten grundsätzlich immer auf Augenhöhe erfolgen, sonst sind sie keine Vereinbarungen sondern Vorgaben. Und Vorgaben beinhalten grundsätzlich weniger Commitment des Mitarbeitenden und erhöhen das Risiko des Fehlschlags.

Check der Lösung

(*) Ist eine Lösung gefunden, so könnte ein Checkfrage zur Akzeptanz der Mitarbeiter*in / zum Commitment angeschlossen werden: „Was siehst du als Vor- und Nachteile dieser Lösung?“ Die Antworten lassen dann oft erkennen, wie realistisch die Umsetzung der Lösung sein wird. Stellt sich heraus, dass es bedeutende Nachteile der vereinbarten Lösung gibt, sollte ‚nachverhandelt‘ werden. Das kostet zwar Zeit, in Summe spart man sich jedoch bei einem sorgfältig durchgeführten Gespräch in der Regel wesentlich mehr Zeit als ein unbefriedigende Lösung kosten würde.

(*)Ein weiterer Check betrifft die Qualität der Lösungsfindung. Wurde der Focus breit genug gestellt, oder kam die Lösung aus einem ‚Tunnelblick‘. Der Blog-Beitrag zu Lösungen gibt Reflexions-Aspekte dazu.

(*)Ein dritter Check betrifft die Wirkung auf andere Bereiche / Personen – wird auch ‚ökologischer‚ oder Nachhaltigkeits-Check genannt – im Sinne einer CSR (Corporate Social Responsibility) – für den eigenen Bereich oder das gesamte Unternehmen. Beispielhafte Fragen dazu:

Wer ist noch von dieser Lösung betroffen? Welche Auswirkungen hat das für diese Personen / sozialen Systeme, Gesellschaft, …
Welche ökonomischen / finanziellen Konsequenzen haben die Lösungen?
Haben die Lösungen auf die Umwelt?
Gibt es ethische oder legale Konsequenzen, die zu beachten sind.
…

Fazit: Treffen sie gemeinsam erarbeitete Vereinbarungen, die das Problem lösen. Die Hauptrolle beim Finden von Lösungsvorschlägen spielt der Mitarbeiter.

Professionelle Problemlösungs-Suche

Ein Minimum an Professionalität besteht darin, eine Diagnose / Exploration / Ursachenforschung der Lösungs-Suche voranzustellen. Einfach nur Lösungen vorzuschlagen ohne den Problemen auf den Grund gegangen zu sein, ist unprofessionell.

Nach der Ursachenforschung sollte nicht gleich die erstbeste Lösung gewählt werden. Es sollte eine Suche nach Lösungs-Alternativen angeschlossen werden, die anschließend analysiert und beurteilt werden, bevor eine Alternative ausgewählt wird. Ein breite Palette von Problemlösungs-Methoden können die Professionalität der Lösungs-Suche weiter professionalisieren. Die kognitive Psychologie liefert dazu den wissenschaftlichen Hintergrund.

Querverweise

Problemklärung mit Mitarbeiter*innen – der Gesprächszyklus

Zusätzliche Literatur und Links

CSR – Corporate Social Responsibility

Georg Müller-Christ: Der Nachhaltigkeits-Check. Die Sicherung des langfristigen Unternehmensbestandes durch Corporate Social Responsibility. Aus: www.uni-bremen.de. https://www.uni-bremen.de/fileadmin/user_upload/fachbereiche/fb7/nm/Dokumente/Nachhaltigkeitscheck.pdf.

Birgit Riess/Anna Peters: Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Detailauswertung. Dokumentation der Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der Bertelsmann Stiftung. 2006. Aus: www.bertelsmann-stiftung.de. https://www.bertelsmann-stiftung.de/fileadmin/files/BSt/Publikationen/GrauePublikationen/GP_Gesellschaftliche_Verantwortung_von_Unternehmen.pdf.

o. A.: Corporate social responsibility. en.wikipedia.org. https://en.wikipedia.org/wiki/Corporate_social_responsibility.

Problemlösungs-Techniken

Achim Sztuka: Erfolgreiche Problemlösung. Aus: manager-wiki.com. http://www.manager-wiki.com/methodik/97-erfolgreiche-problemloesung.

iv4j: Kreative Problemlösung. Methodik Guide. Aus: researchgate.net. (Autoren: FA-Magdeburg | Magdeburg, GermanyEuro-net | Potenza, ItalyOmnia | Espoo, FinlandPartas | Dublin, IrelandUniversity of Utrecht | Utrecht, NetherlandsSBH Südost | Halle, GermanyGoDesk | Potenza, Italy). https://www.researchgate.net/profile/Piet_Kommers/publication/334173730_KREATIVE_PROBLEMLOSUNG_METHODIK_GUIDE/links/5d1bba4792851cf4406011af/KREATIVE-PROBLEMLOeSUNG-METHODIK-GUIDE.pdf.

Problemlösen in der kognitiven Psychologie

Dietrich Dörner: Problemlösen als Informationsverarbeitung. Kohlhammer, 1979.

Dietrich Dörner: Die kognitive Organisation beim Problemlösen: Versuche zu einer kybernetischen Theorie der elementaren Informationsverarbeitungsprozesse beim Denken. H. Huber, 1974.

o. A.: „Denken“. Einführung in die Forschung zum komplexen Problemlösen. Präsentation zur Allgemeinen Psychologie – Problemlösen (Seminar) am Psychologischen Institut der Universität Heidelberg. Aus: www.psychologie.uni-heidelberg.de. Stand 24. 06. 2003. https://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/allg/mitarb/ms/kpl.pdf.

Miriam Spering: „Praktisches Problemlösen“. Präsentation zur Allgemeinen Psychologie – Problemlösen (Seminar) am Psychologischen Institut der Universität Heidelberg. Aus: www.psychologie.uni-heidelberg.de. Stand 11.05. 2003. https://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/allg/mitarb/ms/PH_Einfuehrung.pdf.

Joachim Funke: Allgemeine Psychologie II:Denken. Präsentation zur Vorlesung am Psychologischen Institut der Universität Heidelberg. Aus: www.psychologie.uni-heidelberg.de. Stand 21. 05. 2007. https://www.psychologie.uni-heidelberg.de/ae/allg/lehre/denken.pdf.
Zusatztexte dazu: o.A.: Zusatztexte zu Kapitel 10, Denken Problemlösen. Aus lehrbuch-psychologie.springer.com. https://lehrbuch-psychologie.springer.com/sites/default/files/atoms/files/kap.10_zusatztfin17-09-22_wlit.pdf.

Miriam Spering ⋅Thomas Schmidt Allgemeine Psychologie: Workbook. Selbstversuche. Aus: beltz.de. https://www.beltz.de/fileadmin/beltz/downloads/workbooks/27647-Selbstversuche.pdf.

Florian Buchwald: Analytisches Problemlösen. Labor- und feldexperimentelle Untersuchung von Aspekten der kognitiven Potenzialausschöpfungshypothese. Dissertation an der Universität Duisburg-Essen. Fakultät Bildungswissenschaften. Lehrstuhl für Lehr-Lernpsychologie. Duisburg-Essen 2015. Aus: duepublico2.uni-due.de. https://duepublico2.uni-due.de/servlets/MCRFileNodeServlet/duepublico_derivate_00038491/Dissertation_Buchwald.pdf.

Sven Grote: Der flexible Mitarbeiter. Dissertation an der Universität Gesamthochschule Kassel. Kassel, April 2001.

o. A.: Problemlösen. Aus: de.wikipedia.org. https://de.wikipedia.org/wiki/Probleml%C3%B6sen.

Persönlichkeitsentwicklung - Führung - Leadership

Das Vereinbarungsgespräch im Führungsalltag

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