Vision und Mission sind zentrale Elemente des normativen Managements.

Normatives Management

Visionen, Mission Statements, Normen und Werte sowie Kultur und Leitbild gehören zum normativen Management.¹

Kern-Ideologie

= Ideologische Basis / Werte-Grundlagen

Sie wird für die Internen entwickelt und zeigt auf:

• Wofür wir stehen: zentrale Werte
• Wofür es uns gibt / wozu wir (unsere Organisation) existiert (Mission)

Merkmale der (Kern-)Ideologie

• Kann nicht konstruiert werden, muss entdeckt werden
• durch Reflexion, nach innen schauen
• muss authentisch sein, kann nicht gefälscht werden
• sie sollen Sinn und Inspiration für Interne (Mitarbeiter und Führungskräfte) bringen. Sie brauchen keine externe Bestätigungen, brauchen für Externe nicht spannend sein.
• Sollen Interne inspirieren und leiten, brauchen sich nicht von Anderen unterscheiden
• Ein tiefes Verständnis für die Grundwerte und Absichten. Diese Grundwerte können auf unterschiedliche Art und Weise ausgedrückt werden, die pferfekte Formulierung ist sekundär.
• Grundwerte sollen fix sein, alles Andere kann geändert werden.

zentrale Werte („core values“)

• Definition
  • zentrale Leitsätze und Prinzipien, die bereits existieren (explizit oder implizit)
  • Frage: Welchen zentralen Werten fühlen wir uns wirklich und leidenschaftlich verpflichtet?
  • 3 – 5 dauerhafte / ‚unveränderliche‘ Grundsätze
• Beispiele ²
  
  •  Sony
    • Festigung der japanischen Kultur
    • Pionier-Arbeit: Das Unmögliche tun, nicht andere nachahmen
    • Individuelle Fähigkeiten und Kreativität fördern
  • Walt Disney
    • Vermittlung der amerikanischen Werte
    • Kreatitvität, Träume, Phantasie und Imagination
    • Hohe Aufmerksamkeit auf Details und Stimmigkeit

Mission / Unternehmenszweck

• Definition
  • formuliert Gründe für Existenz der Organisation.
  • Liefert Inspiration und Orientierung.
  • Soll nicht geändert werden, ist aber nie vollständig formuliert (Leitstern am Himmel).
• Beispiele
  • 3M: „Ungelöste Probleme kreativ lösen“
  • Kindergarten: „Die Kinder sollen sich in unseren Einrichtungen geborgen fühlen.“„Wir mögen Euch so wir ihr seid, wir vertrauen auf eure Fähigkeiten. Wenn ihr uns braucht, sind wir da, aber versucht es zunächst einmal selbst.“(pädagogische Leitlinie)

Visualisierte Zukunft

– engl. Envisioned Future, Aspirations (Bestreben, Aspiration – wörtl. ‚Ansaugung‘)

Sie besteht aus

• einem großen, herausragenden Ziel („BHAG) – oder mehreren kleinern und
• einer lebendigen Beschreibung wie es sein würde, wenn man dieses Ziel erreicht

„BHAG“ (Big Hairy Audacious Goal) – das (emotionale) mitreißende Leit-Ziel

– ausgesprochen: „BEE-hag“, deutsch: große, schwierige, ehrgeizige Ziele

„Das große langfristig herausfordernde Ziel“ der Organisation bzw. Organisationseinheit.

Ein kühnes, verwegenes, strategisches, visionäres Ziel für die nächsten 10 – 30 Jahre, das emotional mitreißt und von den Beteiligten (Mitarbeitern und Führungskräften) als prinzipiell erreichbar angesehen wird.

Der Name und das dahinterstehende Konzept stammt von Zwei Autoren der Stanford University Jim Collins & Jerry Porras und wird in einem eigenen Beitrag „haariges Ziel“ beschrieben

Diese Beschreibung sollte ein inneres Bild malen, ein Bild, das die Mitarbeiter und Führungskräfte in sich tragen, um die Vision spür- und greifbar zu machen. Es sollte eine lebhafte, vibrierende, dynamische Beschreibung des angestrebten zukünftigen Zustandes sein.

Beispiel einer lebendigen Beschreibung eines BHAGs:³

We will be respected and admired by our peers …
Our solutions wil be acively sought by the other dividions, who will achieve significant sucess in the marketplance largely become of our technical contributions…
We will have pride in ourselves…
The best up-and coming people in the company will seek to work in our division …
People will give unsolicited feedback that they love what they are doing…
Our own people will walk on the balls of their feet…
They will willingly work hard because they want to…
Both employees and customers will feel that our division has contributed to their life in a positive way.

Schlüssel-Strategien

Wie wollen wir das BHAG ereichen – im Kontext unserer Basis-Werte / Basis-Idelogie?

Erfolgskriterien für Vision- and Mission-Statement

Damit diese Statements / Bekundungen nicht nur am Papier stehen, sondern auch wirksam werden können, nennt Guven Ozdem⁴ in einer Wirkungsstudie für Universitäten folgende Kriterien

• Originalität
• motivationale Wirkung (providing motivation)
• Glaubwürdigkeit
• leicht zu merken (being easy to remember)

Identität einer Organisationseinheit

Um die gemeinsamen Bemühungen der Mitglieder einer Organisationseinheit (Team, Abteilung oder Stabsstelle, Bereich, ganze Organisation, …) gut fokussiert und koordiniert werden („Alignment„⁵) und der Selbstwert dieser Einheit und ihrer Mitglieder gefestigt wird, ist eine klare organisationale Identität wichtig.

Deshalb empfiehlt sich, von Zeit zu Zeit, diese Identität zu überprüfen und ’nachzuschärfen‘, besonders, wenn große Veränderungen stattfinden. Ein Beispiel dafür ist, wenn die (strategischen) Controlling-Aktivitäten in die Finanzabteilung integriert werden.

Was macht die Identität einer Organisationseinheit  aus und was sind die Einflussfaktoren:

• Ein gemeinsames Bild der Einheit („Standort-Bestimmung„)
• gemeinsame Vorstellungen, wo es mit der Einheit hingehen wird oder soll („Vision„)
• Gemeinsame Vorstellungen über den Nutzen, den die Einheit stiftet (für das Unternehmen, für die Region, für die Allgemeinheit, …) („Mission„, Motto)
• Gemeinsame Werte, die von der Einheit und deren Mitgliedern vertreten werden. (Werte, „Leitbild„, „Unternehmensphilosophie“)
• Das große, herausfordernde Ziel, das die ganze Organisation und/oder die Organisationseinheit ‚zusammenschweißt‘ und (zu Höchstleistungen) anregt („BHAG„- Big Hairy Audacious Goal), falls es das gibt.
• Gemeinsame Vorstellungen, wie man untereinander und mit der unternehmerischen Aufgabe umgeht oder umgehen soll („Unternehmens-Kultur„)
• dem äußeren, visuellen Erscheinungsbild der Einheit („Corporate Identity„)

Themen und Fragen zur Leitbild-Entwicklung

Will man systematisch vorgehen, so sollten folgende Bereiche bzw. Fragen dazu beachtet werden: ⁶

1. Arbeits- und Kompetenzfelder:
   Was tun wir? Was können wir besonders gut? Wo sind unsere Stärken?
2. Qualität der Dienstleistung:
   Was verstehen wir unter Qualität? Was tun wir zur Erhaltung und Förderung unserer Qualität?
3. Informieren und Kommunizieren:
   Wie gehen wir mit Informationen um?
   Wie kommunizieren wir miteinander und über Abteilungen hinweg?
4. Mitarbeiter:
   Was erwarten wir von unseren Mitarbeitern?
   Was trauen wir ihnen zu?
   Was wollen wir ihnen bieten?
   Wie sieht der ideale Mitarbeiter aus?
   Wie gehen wir miteinander um?
5. Führen:
   Wie wollen wir führen und wie geführt werden?
6. Gesundheit und Sicherheit:
   Was bedeutet Gesundheit für uns, wie wollen wir sie sichern und entwickeln?
7. Kunden und Klienten:
   Wie sehen wir unsere Kunden, wie gehen wir mit ihnen um?
8. Wirtschaftlichkeit:
   Wie sichern wir die finanziellen Mittel?
9. Partner und Anspruchsgruppen:
   Wie sichern wir die Zusammenarbeit?
10. Corporate Governance:
    Welches Bild wollen wir nach außen darstellen, wie interagieren und kommunizieren wir?
11. Umgang mit natürlichen Ressourcen:
    Wie können wir Ressourcen nachhaltig und schonend nutzen?

Inhalte des Mission Statements

Ein Mission Statement sollte folgende Fragen beantworten:⁷

1. Was tust du heute?
2. Warum tust du das (mit Verweis auf Vision)?
3. Für wen tust du das?
4. Was ist der Nutzen deines Handelns?

Zusätzliche Links:

Jürgen Fleig, Was Vision und Mission im Unternehmen bewirken

Fredmund Malik:  Vision – gefährliche Mode (Kritik zu Visionen im Unternehmen)

Anhang: Werte der BVB

Borussia Dortmund⁸, die erfolgreiche Fußball-Mannschaft hat mit dem Trainer Jürgen Klopp das „BVB-Werteversprechen“ entwickelt mit sieben Leitsätzen der Mannschaft:

Unser Versprechen:

• Bedingungsloser Einsatz

• Leidenschaftliche Besessenheit

• Zielstrebigkeit unabhängig von jedem Spielverlauf

• Jeden zu unterstützen

• Sich helfen zu lassen

• Jeder stellt seine Qualität zu 100 Prozent in den Dienst der Mannschaft

• Jeder übernimmt Verantwortung