Was sollen Führungskräfte machen?
Welchen Aufgaben sollen sie sich widmen?
Analytisch-funktionale Managementlehre

Die Sollkonzeptionen der Führungstätigkeit beziehen sich überwiegend auf die Aufgaben ⁴ einer Führungskraft. Diese Aufgaben bilden einen Maßstab, an denen sich Führungskräfte im Training oder im Coaching messen können.  Dort, wo sie Lücken entdecken, können Vorhaben entwickelt werden, die dann mehr oder weniger umgesetzt werden, sofern sie nicht wieder vom Führungsalltag „aufgefressen“ werden.

Managementaufgaben im Management-Kreislauf

Die bekanntest Form der Führungsaufgaben werden im sogenannten „Management-Kreislauf“ dargestellt und beschrieben. Ihn gibt es in zahlreichen Variationen. Der derzeitige Standard⁵ geht zurück auf Harold Koontz und Cyrill O’Donnell⁶ und enthält folgenden „generischen Fünferkanon der Managementfunktionen„.^{7 8 9}

1. Planung — planning
2. Organisation — organizing
3. Personaleinsatz — staffing
4. Führung — directing
5. Kontrolle — controlling¹⁰

Andere Management-Konzeptionen enthalten z. B. auch¹¹

• Koordination
• Entscheidung,
• Zielsetzung
• Reporting und
• Budgeting

sie werden aber im Fünfer-Kanon als bergreifende Funktionen, die anderen Funktionen zugrunde liegen, angesehen (Koordination, Entscheidung) oder sind in einer weiten Auslegung Teil einer anderen Funktion (Zielsetzung in Planung enthalten).

Ergänzt werden können diese Management-Aufgaben durch

• Leadership– und
• strategischen Aufgaben.

Zwar könnte man wieder die Leadership-Aufgaben (z. B. Entwicklung der MA, Beratung, …) der Leitung / directing zuordnen und die strategischen Aufgaben der Planung, für die praktische Anwendung z. B. in Entwicklungsplänen finde ich eine getrennte Behandlung sinnvoll / praktikabel.

Modell der Führungsaufgaben von Kotter

Ein alternatives Aufgaben-Modell entwickelte Kotter. Es entstand aus einer empirischen Studie, ist also mehr eine empirische Konzeption, wird aber als Soll-Konzeption verwendet. Die Studie wurde mit 15 General-Managern durchgeführt und enthält 3 sehr grobe Aufgabenbereiche.¹²

1. Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens für das eigne Handeln (Agenda Setting) – enthält Bezugspunkte zur strategischen Führung
2. Knüpfen eines Kontaktnetzwerkes (network building) – eine Erweiterung der Mitarbeiter-Führung
3. Realisierung von Handlungsentwürfen (execution) – Bezug zur operativen Führung

Was machen Führungskräfte wirklich?
Empirische Konzeptionen der Führungstätigkeit

„Frage einen Manager, was er tut,
so wird er dir mit großer Wahrscheinlichkeit sagen,
dass er plant, organisiert, koordiniert und kontrolliert.
Dann beobachte, was er wirklich tut.
Sei nicht überrascht, wenn du das, was du siehst,
in keinen Bezug zu diesen vier Wörtern bringen kannst.“
Mintzberg 1975, S. 49

Mintzberg bringt in diesem Zitat das Ergebnis seiner (und anderer) empirischen Studien zum Managementverhalten zum Ausdruck. Diese Studien haben Ursprünge, die weit zurück in die 50er und 60er Jahre des vorigen Jahrhunderts reichen und von späteren Studien weitgehend bestätigt wurden.¹³. Die Ergebnisse können in 2 Schwerpunkten zusammengefasst werden:

1. Der Führungsalltag ist eher ein Tohuwabohu in unterschiedlichen Führungs-Arenen als ein geordneter, linearer Ablauf der Management-Aufgaben.
2. Der Schwerpunkt der Führung liegt in der mündlichen Kommunikation.

1. Führungs-Arenen

Das Führungshandeln hat selten klare, „lineare“ Abläufe, wie man es aus der Management-Literatur vermuten können. Vielmehr wechseln Führungskräfte häufig – und oft sprunghaft – von einer zur nächsten Führungs- bzw. Problemlösungs-„Arena“.

So eine Arena ist ein Interaktions- bzw. Kommunikations-Anlass, in der sich 2 oder mehrere Personen (direkt, telefonisch oder in einer Videokonferenz) treffen, um ein Problem zu analysieren bzw. zu bearbeiten um es einer Lösung näher zu bringen bzw. eine Entscheidung zu treffen oder eine Aufgabe zu erledigen. Nur selten wird das Problem der Arena in einem Treffen vollständig gelöst bzw. die Aufgabe vollständig bearbeitet und die Führungskraft muss später noch ein- oder mehrmals in die Arena zurückkehren, um den jeweiligen Zyklus zu beenden.¹⁴

In den jeweiligen Arenen werden Probleme diskutiert, analysiert und bearbeitet, (Teil-)Aufgaben erledigt, Punkte verhandelt, Informationen ausgetauscht, Entscheidungen getroffen usw.

Der Alltag der Führungskräfte ist als zerstückelt und sie eilen von einer zu nächsten Arena, ohne den jeweiligen Problemlösungs-Zyklus abgeschlossen zu haben. Die Probleme bleiben daher als „unerledigtes Geschäft“ im Gehirn der Führungskraft gespeichert und können nicht als erledigt abgehackt werden.

Man kann sich zum Beispiel vorstellen, dass eine Führungskraft wegen eines Maschinenstillstands eine Führungskraft zur Produktionsstätte gerufen wurde. Dort versuchte man gemeinsam die Ursachen zu finden und der weitere Lösungsweg besprochen, um die Maschine wieder zum Laufen zu bringen. Unterdessen erreichte sie ein Anruf, dass es an einem anderen Ort Qualitätsprobleme mit dem Rohmaterial gibt und dringend entschieden werden muss, ob mit diesem Material weitergearbeitet werden kann. Auf dem Weg zur neuen Arena fällt der Führungskraft ein, dass sie am Vormittag oder spätestens zu Mittag sich noch auf das Management-Meeting am Nachmittag vorbereiten muss, weil strategische Punkte für den eigenen Bereich dort überzeugend präsentiert und durchgesetzt werden sollten, … Dieser Vorbereitungspunkt stand bereits auf dem gestrigen Tagesplan der Führungskraft, aber wie so oft, konnte dieser nicht abgehandelt werden. Auch ein dringender Anruf eines wichtigen Lieferanten wartet noch auf einen Rückruf.

Die Problemlösungszyklen werden also nicht systematisch bis zur Lösung bearbeitet. Die Führungskraft bewegt sich so ständig von einem offenen Problemlösungszyklus zum nächsten ohne ihn zu beenden.¹⁵

Zudem öffnen sich ständig neue Arenen, bevor alte erledigt sind und viele Führungskräfte haben das Gefühl, dass die Zahl der offenen Arenen ständig wächst. Sie eilen also von einer unvorhergesehenen und ungeplanten Arena zur nächsten. Häufig sind die neuen Arenen / Probleme völlig unvorhergesehen. Manchmal sind diese Probleme nur durch schwache Signale erkennbar und es ist längere Zeit gar nicht klar, ob es ein Problem ist oder nicht. Trotzdem muss die Führungskraft vorbereitet sein, um im Krisenfall schnell reagieren zu können und Schäden zu vermeiden.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Führungskräfte¹⁶

• sich ständig in parallelen Problemlösungszyklen (Arenen) befinden, in denen sie hin und her springen, ohne gleich zur Lösung zu bringen. Die Zyklen bleiben häufig offen, haben keinen klaren Anfang und kein klares Ende.
• Dadurch ist der Arbeitsablauf zerstückelt, folgt keinem linearen Ablauf und
• konfrontiert oft die Führungskräfte mit unvorhergesehen Problemen, die es zu bewältigen gilt und die sich oft erst im Laufe der Zeit als Probleme zu erkennen geben.

Schreyögg zitiert in diesem Zusammenhang den Führungsalltag von Bruno Sälzer, des Vorstandsvorsitzenden eines deutschen Modeunternehmens, der diese Situation einer Führungskraft illustriert:

»Ein Arbeitstag ist für Sälzer ein Marathon des Ungeplanten.
Maximal zwei Meetings sind pro Tag festgelegt –
die verbleibende Zeit bleibt er offen für das, was in der Firma geschieht:
„Ich habe am Tag ungefähr 30 Kontakte. Mir wird irrsinnig viel mitgeteilt.
Das ist sehr anstrengend. Aber nur darüber läuft das Geschäft.“
Alles Starre, jede Routine langweilen ihn: „Wir sind Menschen, da bleibt nichts stabil.“ Der Gedanke, noch in zehn, 15 Jahren Boss voranzulaufen, würde ihn mehr schrecken als beruhigen.«¹⁷

2. Führung ist mündliche Kommunikation

Fragt man nach den Instrumenten der Führung, so ist das Ergebnis der Studien eindeutig. Führungsarbeit findet vor allem in vielen Formen von Gesprächen statt: direkte und telefonische Gespräche und, so darf man vermuten, in letzter Zeit in Online Meetings. Zum Kreis der Gesprächspartner gehören natürlich MA (selten über 50 %), aber auch Vorgesetzte, Kolleg*innen, Kunden, Lieferanten, Behörden / Ämter, politische Institutionen usw.

Der Zeitanteil für diese Gespräche ist immens, überschreitet oft die 70%-Marke und es kamen Werte bis zu 95 % zu Tage.

Anweisungen geben ist dabei ein sehr geringer Anteil. Primär werden in den Gesprächen Informationen gegeben und empfangen. Damit werden kommunikative Kompetenzen zu Schlüsselqualifikationen: Fragen stellen, Zuhören und Nachfragen, Empathie zeigen und – so möchte ich hinzufügen – Perspektivenwechsel steigen damit zur zentralen Bedeutung auf.

Wie autonom und proaktiv handeln Führungskräfte?

Es gibt Vorstellungen, dass Führungskräfte autonom und proaktiv handeln (können). Empirische Studien berichten jedoch von Einschränkungen. Die Studien von Rosemary Stewart: (The Reality of Management. 1999) ergaben, dass neben autonomer Eigengestaltung zwei einschränkende Faktoren das Handeln der Führungskräfte determinieren: Handlungszwänge und Restriktionen. Die drei Verhaltensdeterminanten für Führungskräfte:

1. Handlungszwänge (demands): Jede Stelle ist mit Pflichten verbunden,
   • die entweder mit der Position verbunden sind (notwendige Aufgaben, z. B. Berichte nach oben, Repräsentationen und Berichte nach oben (im Management-Meeting) und nach außen, „Sorgfaltspflichten“ gegenüber den MA, … oder
   • die sich die Führungskraft selbst geschaffen hat (initiierte Projekte, geschaffene Kommunikationsstruktur mit regelmäßigen Gesprächen, diverse Vereinbarungen mit Gesprächspartnern, …)
2. Restriktionen (constraints): Mit jeder Stelle sind auch Beschränkungen verbunden:
   • innere, z. B. maximale MA-Zahl („FTE“), Budgetbeschränkungen, … und
   • äußere, Gesetze, Verordnungen, verbindliche Richtlinien, …
3. Eigengestaltung (choices): Das ist der Raum, den die Führungskraft frei gestalten kann. Jede Führungskraft hat auch die Aufgabe eine für sie passenden Führungsrahmen zu schaffen und zu erhalten. Ist der Rahmen zu eng, kann Führung nur sehr eingeschränkt erfolgen, und der Führungserfolg nur sehr bedingt erreicht werden. Durch die Nutzung dieses Rahmens soll dieser genutzt werden.

Im Prinzip nimmt die Eigengestaltung mit dem Aufstieg in eine höhere hierarchische Position zu. Allerdings ist das nicht immer so. Überraschenderweise fand eine Studie über die Arbeit des US-amerikanischen Präsidenten, dass bei dieser Position die Handlungszwänge (demands) überwiegen.¹⁸

Rollenmodell von Mintzberg

Auch Mintzberg verfasste eine Studie über die Tätigkeit von Führungskräften.¹⁹ Neben zahlreichen empirischen Daten fasst er seine Ergebnisse nicht in Aufgaben- sondern in einem Rollenmodell mit 10 Rollen zusammen. Es ist bloß eine andere Perspektive zu den Führungsaufgaben: Statt: „Welchen Aufgaben widmen sich Führungskräfte“ beantwortet Mintzberg: „Welche Rollen spielen Führungskräfte.“ In der Erfüllung der Management-Rollen bewältigen sie ihre Management-Aufgaben.

Die 10 Führungsrollen werden in 3 Gruppierungen gegliedert

Interpersonale Rollen

(1) Galionsfigur, Repräsentant („figurehead“)
(2) Vorgesetzter, Leiter, Führer („leader“)
(3) Vernetzer, Koordinator („liason“)

Informationsrollen

(4) Radarschirm, Informationssammler („monitor“)
(5) Sender, Informationsverteiler („disseminator“)
(6) Sprecher, Informant von externen Gruppen („spokesperson“)

Entscheidungsrollen

(7) Innovator, Unternehmer („entrepreneur“)
(8) Problemlöser, Krisenmanager („disturbance handler“)
(9) Ressourcen-Zuteiler („resource allocator“)
(10) Verhandlungsführer („negotiator“)

Vergleicht man die Rollen mit den Führungs- / Management-Aufgaben, so lassen sich gewisse Entsprechungen erkennen, ergänzend zeigt sich aber in den Rollen die Wichtigkeit des Außenbezugs der Führungsaufgaben, die in den Rollen 1, 3, 6, und 10 zum Ausdruck kommen, und in den klassischen Managementaufgaben weitgehend fehlen.

Gemeinsam mit den in den empirischen Analysen beschriebenen notwendigen Flexibilität der Bewegung in den verschiedenen Arenen mit plötzlichen, unvorhergesehenen Ereignissen und Störungen ergänzen sie das Bild der „modernen Managementlehre“ in der Führungskonzeption von Schreyögg.²⁰

Studie von Schreyögg und Hübl (1992)

Die Studien von Mintzberg war die Basis für mehrere Folgestudien, eine davon von Schreyögg und Hübl.²¹

Studie²²

• Studienteilnehmer: 3 Geschäftsführern mittelständischer deutscher Unternehmen (bei Kurke/Aldrich und bei Mintzberg: Topmanager in Großunternehmen)
• Methode: strukturierte, teilnehmende Beobachtung (wie Mintzberg)
• Inhalte: Dauer, Art, Teilnehmer, Zweckbestimmung, Initiative und Unterbrechungen von Aktivitäten der GF
• Unterschiede zur Mintzberg-Studie: 20 Jahre später, in einem anderen Kulturkreis und in viel kleineren Unternehmen

Ergebnisse:

• In Summe: gleiche Verhaltensmuster wie bei der Mintzberg-Studie (Bestätigung der Studie)
• bruchstückhafter Arbeitsrhythmus
• 68 beobachteten Einzelaktivitäten pro Tag, was ungefähr 7 Aktivitäten pro Stunde (10-Stunden-Arbeitstag)
  bei Kurke/Aldrich 34 und bei Mintzberg 22 Aktivitäten pro Stunde
• Führungskräfte kommunizieren vorwiegend mündlich: 80% der gesamten Zeit (Gründe: geringerer Zeitaufwand der Bearbeitung und Übermittlung von Informationen – viele Entscheidungen an der Unternehmensspitze, geringe Delegation)
• 52% der Gesamtkontakte auf unterstellte Mitarbeiter und 10% auf sonstige interne Mitarbeiter
• 60% aller ausgeführten Handlungen als von den Managern selbst initiiert (Bei Mintzberg 32%)

Zusammenfassen lässt sich sagen,

• dass die klassische Managementliteratur nicht die Realität des Management-Alltags wiedergibt, bestenfalls eine idealisierte Vorstellung davon. Nichtdestotrotz stellt eine sie wertvolle Orientierungshilfe zur Verfügung.
• Ein schönes Bild ist, dass der Führungsalltag sich darstellt als

„Strudel von Aktivitäten …, die schnell wechseln, als wenig geplant und häufig außerhalb der Kontrolle des Managers liegend, erscheinen.“²³

• Passend ist auch ein Bild, das die Manager in der Rolle eines Surfers sieht: ein Surfer, „der auf einer Woge von Ereignissen und Entscheidungen reitet, ohne wirkliche Chance, die Entwicklung zu beherrschen und zu kontrollieren.“²⁴

Querverweise

• Der Multiplikatoreffekt der Führung

Literatur und Links

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dt.: Henri Fayol: Allgemeine und industrielle Verwaltung. 1929. (Walter de Gruyter 2019 mit Leseproben. Auch in amazon.de).

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Martin Claßen: Personalführung ist nicht so easy. Interview mit Prof. Dr. Jürgen Weibler. In:
people&work Heft 1/21. September 2021, S. 24-30. Aus: www.leadership-insiders.de. 18. 11. 2021 https://www.leadership-insiders.de/personalfuehrung-ist-nicht-so-easy-interview-mit-prof-dr-juergen-weibler/.

Harald Ries: Hierarchien werden untergraben. Interview mit Prof. Dr. Jürgen Weibler. In:
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dt.: Peter Ferdinand Drucker: Neue Management-Praxis (Band 1: Aufgaben, Band 2: Methoden). Düsseldorf. Econ, 1974.
dt.: Peter Ferdinand Drucker: Management. Komplett überarbeitete und erweiterte Neuauflage. 2 Bände. Frankfurt/Main. Campus 2009

Peter Ferdinand Drucker: The Effective Executive, Harper & Row, New York 1967.
dt.: Peter Ferdinand Drucker: The Effective Executive: Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungsrolle gewinnen, München 2014

Peter Ferdinand Drucker: Managing Oneself. Harvard Business Press. 2008. (mit Leseproben). (1-1999)

Peter Ferdinand Drucker: The official website of the Peter Drucker Society of Austria. Aus: www.druckersociety.at. https://www.druckersociety.at/index.html.

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o. A.: Peter Drucker. Eine Biographie des „Vaters des Managements. Peter Drucker Biografie.

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ergänzende Links:

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https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amr.1982.4285424.

Evaluation: Organizational Behavior Theories

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Chef-Mitarbeiter-Beziehung / -Kommunikation

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diverse

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Ergänzende Literatur

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Sonstige

Katja Nele Bode: Portrait: Hugo, Bruno, Boss. In: Focus Magazin | Nr. 20 (2007). Aus: www.focus.de. 13.11.2013. https://www.focus.de/kultur/leben/hugo-bruno-boss-portraet_id_2799721.html.

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